關(guān)于營銷業(yè)務(wù)人員的費(fèi)用報銷方式，Q企業(yè)近年來一直十分頭疼。一放就亂，一管就死。

　　為維護(hù)管理全國近300家一級代理商渠道，業(yè)務(wù)人員一個月的大半時間是在外地度過的。公司采用“實報實銷制”，老板既要管理費(fèi)用總量，還要嚴(yán)控不同級別員工的出差標(biāo)準(zhǔn)。

　　支出最大的費(fèi)用有三種：差旅費(fèi)，業(yè)務(wù)人員長途標(biāo)準(zhǔn)為硬臥；住宿費(fèi)，業(yè)務(wù)人員每人每天標(biāo)準(zhǔn)不高于150元；手機(jī)費(fèi)，無論業(yè)務(wù)人員出差與否，每人每月額度為150元～400元不等。

　　全年下來，業(yè)務(wù)人員費(fèi)用支出近百萬元，總費(fèi)用占年銷售額的0.25%。以代理制銷售模式而論，這一比例并不算很高。

　　為了進(jìn)一步節(jié)約費(fèi)用，在財務(wù)人員建議下，Q企業(yè)實行費(fèi)用改革，對經(jīng)常性出差的業(yè)務(wù)人員實行“包干制”，其中住宿費(fèi)用每人每天120元，手機(jī)費(fèi)每人每月200元，節(jié)約歸已、超出不補(bǔ)。長途交通費(fèi)由于節(jié)約空間不大，暫時不降。

　　實行這種新的報銷制度后，表面看單筆費(fèi)用是減少了，但總體費(fèi)用卻奇怪地開始攀升。

　　年終總結(jié)，營銷管理干部將原因歸納為，由于工作需要業(yè)務(wù)人員出差時間有所增加，即由原來的每人每月平均20天，提高到了23天。

　　但這個結(jié)論很可疑，因為這一年Q企業(yè)的市場投入沒有減少，但業(yè)績同比減少了2000多萬元。

　　老板相當(dāng)郁悶：為什么大家出差多了，工作更努力了，企業(yè)卻得到銷售下滑、業(yè)務(wù)費(fèi)用增長的更壞結(jié)果？　　

　　員工把費(fèi)用當(dāng)作收入 　　

　　企業(yè)自查表明，由于技術(shù)支持、售后服務(wù)等非業(yè)務(wù)人員的報銷方式未變，Q企業(yè)在報銷標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)了雙軌制。業(yè)務(wù)人員報銷標(biāo)準(zhǔn)比其他員工低，一起出差時不敢住同樣的賓館，他們感到了明顯的歧視。

　　在這種心態(tài)下，業(yè)務(wù)人員將費(fèi)用都算作自己收入的一部分，暗中盡量節(jié)省，盡管會損害工作效率和銷售業(yè)績。

　　1．為省錢不怕誤事，比如不及時接聽手機(jī)，以防出現(xiàn)高額漫游話費(fèi)。他們一般會找到本地坐機(jī)電話后讓代理商再次打來。

　　2．不優(yōu)先考慮工作需要，盡量減少光顧大城市的機(jī)會，因為那里的住宿費(fèi)用太高。

　　3．過去一個人能辦的，現(xiàn)在大家一起辦。比如盡量兩個人一塊兒去某地出差，老業(yè)務(wù)員出差突然變得喜好帶“徒弟”了，因為可以節(jié)省住宿費(fèi)。

　　4．要求代理商提供食宿，每月按20天計算，可增加收入2000多元——作為權(quán)力尋租的交換，日后則用放松管理、額外投入來回報渠道的“款待”。

　　5．業(yè)務(wù)人員為了多拿補(bǔ)助，尋找借口而拖延不歸的事情時有發(fā)生，所以平均出差時間比上年度明顯增加了。

　　上述行為大量出現(xiàn)，損害了工作效率，造成渠道滿意度下降，銷售大幅滑坡也就不足為怪了。　

　　費(fèi)用優(yōu)先，損失效率　　

　　通常講，企業(yè)費(fèi)用報銷方式多為兩種：

　　1．效率優(yōu)先，注重開源。為了工作業(yè)績的大幅增長，費(fèi)用相對寬松，員工待遇舒適，企業(yè)對外形象也好。一些外資公司便是如此，出差住宿若低于四星或五星級賓館甚至不予報銷。

　　2．費(fèi)用優(yōu)先，注重節(jié)流。只要能保證基本工作條件，就盡量節(jié)約費(fèi)用。一些中小企業(yè)就是這樣提倡艱苦創(chuàng)業(yè)的。

　　采取何種導(dǎo)向，不僅僅要看內(nèi)部，看員工崗位的工作性質(zhì)，還要看外部，看企業(yè)所處的市場環(huán)境。

　　Q企業(yè)認(rèn)為，在代理制模式下業(yè)務(wù)人員以管理和服務(wù)為主，不直接參與銷售，不能與直銷業(yè)務(wù)員相比，在費(fèi)用上可以更“苛刻”一點，但他們卻忽視了此時的企業(yè)外部環(huán)境。　　

　　Q企業(yè)所在的新能源行業(yè)近5年來一直處于超高速成長期，平均年增長率高達(dá)25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國GDP同比增幅。不少企業(yè)都多年保持50%以上的增長率，這是一個機(jī)不可失、失不再來的產(chǎn)業(yè)黃金時期。

　　在這一時期，發(fā)展比穩(wěn)定更重要，保守或許比激進(jìn)的害處更大。

　　Q企業(yè)恰恰在此時低估了一線業(yè)務(wù)人員的重要性。在本該以效率為導(dǎo)向的時期，錯誤地采取了以費(fèi)用為導(dǎo)向的策略，只求穩(wěn)定，卻忽視了發(fā)展，主次矛盾顛倒了。政策管理導(dǎo)向上出了問題，挫傷了員工的積極性，不知不覺中喪失了戰(zhàn)略上的進(jìn)取良機(jī)。　　


　　費(fèi)用報銷須與激勵機(jī)制聯(lián)動　　

　　把工作效率下降、銷售下滑歸罪于小小的費(fèi)用包干制，這似乎有些夸大其辭。為什么有的企業(yè)就可以做到兩種導(dǎo)向兼顧，既提高了效率又節(jié)省了費(fèi)用？現(xiàn)實中也不乏包干制運(yùn)作成功的例子呀！

　　深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)Q企業(yè)的激勵機(jī)制不健全是導(dǎo)致包干制出現(xiàn)問題的潛在原因。

　　1．業(yè)務(wù)人員年收入中，與績效掛鉤的獎勵部分比例過低，還不到20%，導(dǎo)致干好干壞區(qū)別不大。

　　2．同等職位收入上沒有差別，獎金基本平均發(fā)放，導(dǎo)致優(yōu)秀員工受到落后員工的牽累。

　　3．廣告費(fèi)、促銷費(fèi)等市場投入因素未考慮在內(nèi)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員“起跑線”不公平，業(yè)績增長更多依賴于公司支持，個人努力沒能體現(xiàn)。

　　在這種情況下，業(yè)務(wù)人員要獲得高額獎勵是十分困難的，這就堵塞了他們靠工作努力來“開源”的可能性，那么“節(jié)流”就成為唯一的增收方式。賺取“包干差額”才會成了業(yè)務(wù)人員的普遍現(xiàn)象。

　　如果激勵機(jī)制完善了，會有什么不同？答案很簡單，激勵提高了，費(fèi)用也就成了小錢，自己為了更大的收益，貼補(bǔ)一些也甘心。

　　可見，費(fèi)用報銷制度竟是與激勵制度聯(lián)合在一起互動的。不體察全局，不統(tǒng)籌解決，局部的所謂改革可能會打破企業(yè)原有的“生態(tài)平衡”，造成與期望相反的負(fù)面效應(yīng)。　　

　　當(dāng)兵打仗，自己買槍？　　

　　費(fèi)用包干制最大的悖論在于：一旦企業(yè)為了“超出不補(bǔ)”而退讓到“節(jié)約歸己”的地步，費(fèi)用使用的原則就松動了。這給了員工“無條件節(jié)約”的正當(dāng)理由，一旦激勵機(jī)制沒有跟上，中飽私囊就會成為普遍現(xiàn)象——把費(fèi)用用在工作上，不如落在自己口袋中更實惠，好員工也有了做壞人的沖動。

　　當(dāng)兵打仗，沒有自己買槍的道理。同樣，企業(yè)為了節(jié)省費(fèi)用提出“超出不補(bǔ)”，這種出發(fā)點本身就有問題。

　　績效考核不完善的企業(yè)有如坐在一個炸藥包上，報銷制度再出現(xiàn)問題，導(dǎo)火索就被點燃了。

　　歸根結(jié)底還是要抓住主要矛盾。企業(yè)把主要精力投入在增收上，撿西瓜的季節(jié)丟幾粒芝麻沒什么了不起。這種時候費(fèi)用相對寬松一點其實不一定是壞事，可以激發(fā)員工的榮譽(yù)感、增強(qiáng)其責(zé)任心，放開手腳去工作，市場回報才更為誘人。　　

　　今日切記：

　　1．好員工來自于好制度：

　　為了幫助在商場中無意中掉落護(hù)照的顧客，一名售貨員打車一直追到了機(jī)場，把護(hù)照物歸原主，為企業(yè)爭取到了一個最忠實的客戶。公司立刻公開表彰這名售貨員。打車的費(fèi)用是多少呢？不知道，但一定是公司買單的。

　　不要羨慕人家有這樣的員工，無成本又有利的事誰不做呢？那名“模范員工”不過是企業(yè)好的費(fèi)用報銷制度和激勵制度下，一個再正常不過的結(jié)果。

　　2．管理者自省：

　　管理者需要明白這樣一個道理，希望員工做出有利于企業(yè)的事，一定要讓他們有利可圖或至少不會虧本。

　　所謂的管理，需要算完自己的賬，再站在被管理者的角度算一下他們的賬。算不好員工的賬，他們會利用各種機(jī)會找回來。企業(yè)的左兜省了，右兜又漏了，甚至失去得更多。管理的目的是真正做到節(jié)約成本與提高效率，而不是掩耳盜鈴式地“賣了寶劍換把腰刀”。

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