集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由于大型企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，獲得持續(xù)高速成長，集團(tuán)總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕失去子公司的控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，失去機會。為有效解決這些問題，北京任達(dá)方略管理咨詢有限公司的董事長王吉鵬先生提出了“集團(tuán)管控”這個概念。那么，什么是集團(tuán)管控，其目的是什么？集團(tuán)管控的效果如何？我國石油和化工企業(yè)應(yīng)該如何選擇合理的管控模式？帶著這些問題記者采訪了王吉鵬先生。

　　記者：為什么提出“集團(tuán)管控”這個概念呢？它的含義是什么呢？

　　王吉鵬：為什么提出這個詞呢？這些年來我一直在做管理研究，現(xiàn)在的很多地區(qū)，包括行業(yè)，大集團(tuán)越來越多。集團(tuán)越做越大，客觀上需要有新的理論來支撐，另一個方面，我們的理論指導(dǎo)也有些滯后，不能體現(xiàn)現(xiàn)在這個大型企業(yè)管理集團(tuán)的管理實踐。“集團(tuán)管控”理論核心的就是從外延式的擴張變成內(nèi)涵式的增長。它又不僅僅是管理與控制，而是包含一個體系化的工程。我們以前提到的管理本身是一種生產(chǎn)力，是跟經(jīng)營一樣可以創(chuàng)造價值的，它的核心就是這個。

　　記者：集團(tuán)管控都有幾種模式？

　　王吉鵬：按照集團(tuán)集權(quán)程度的不同，將集團(tuán)管控劃分為3種經(jīng)典的模式：

　　財務(wù)控制型。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒手腳”，只將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問——它們只要達(dá)到財務(wù)目標(biāo)就可以。

　　戰(zhàn)略控制型。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)在2005年的世界500強中排名第四，年利潤高達(dá)200多億美元。在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。

　　運營控制型。采用運營控制型管控模式的企業(yè)集團(tuán)，往往對集團(tuán)資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。它們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務(wù)，總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。GE公司在1984年以前采用的就是總部進(jìn)行集權(quán)管理這種管控模式，各事業(yè)部都由總部制定，下屬單位則只負(fù)責(zé)保障實施。導(dǎo)致總部職能人員多達(dá)2000多人。直到杰克·韋爾奇任CEO后才轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管控模式，大大減少了總部參謀人員，并成就了GE的今天。

　　實行戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)，總部對子公司主要是提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，以戰(zhàn)略來規(guī)范子公司的發(fā)展方向。實行財務(wù)管控型的集團(tuán)，總部對子公司主要是通過財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行要求，從利潤等方面考核子公司。實行運營管控型的集團(tuán)，總部對子公司的控制比較嚴(yán)，子公司很大程度上相當(dāng)于是總部的一個事業(yè)部門，完成總部的某種職能。

　　記者：你能描述一下“集團(tuán)管控”究竟是怎樣一個治理結(jié)構(gòu)嗎？

　　王吉鵬：集團(tuán)管控是一個系統(tǒng)工程，它是三維的模式，它又非常嚴(yán)密的邏輯關(guān)系的。要想實現(xiàn)對集團(tuán)公司的管理和控制，必須進(jìn)行“兩個設(shè)計”。一是組織模式設(shè)計，即：集團(tuán)到底應(yīng)選擇戰(zhàn)略管控型／財務(wù)管控型／運營管控型哪種管控模式，管控模式不同意味著管理方式不同，集團(tuán)對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的參與程度不同。二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，即：集團(tuán)應(yīng)通過對管理方式和業(yè)務(wù)參與程度的不同，進(jìn)行具體的職能分工，將組織模式選擇和職能分工的結(jié)果用組織結(jié)構(gòu)的法定形式固化下來。

他接著指出，要完成這些任務(wù)，需要按以下步驟來操作：首先要選擇組織模式；其次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；在上述兩個大前提下，進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任體系設(shè)計，并且要保證責(zé)權(quán)體系設(shè)計的科學(xué)性、可操作性和可監(jiān)督性，要建立核心管理流程。必須注意的是，責(zé)權(quán)體系和核心管理流程必須相互對照，才能保證流程實現(xiàn)中所需要的責(zé)權(quán)也能夠被納入到責(zé)權(quán)體系當(dāng)中。集團(tuán)管控的核心不是產(chǎn)權(quán)關(guān)系而是基于集團(tuán)管理的價值創(chuàng)造、效率提升。對于市場失靈的部分，集團(tuán)不得不通過層階制的形式將某些環(huán)節(jié)納入集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一管理，但這不是控制的借口。任何一個公司治理下追求的目標(biāo)大概都只有一個，即追求利潤。集團(tuán)管控也是這樣，至少需要管理收益大于管理成本。無論是財務(wù)管控型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、還是操作控制型，管理主體都是要付出成本的，所以集團(tuán)管理主體（總部）如果作為一個價值創(chuàng)造載體，那么，它通過對下屬成員企業(yè)的管理創(chuàng)造出１＋１＞２的收益，且這種收益大于已付出的管理成本，那么，這種管控模式、管理體系就是合理的。
　　記者：我國石油和化工行業(yè)處于怎樣一個狀態(tài)？化工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇什么樣的管控模式？

　　王吉鵬：目前我國石油化工行業(yè)處于發(fā)展的成熟期，但是與世界石化企業(yè)相比，中國石化企業(yè)規(guī)模小,很多未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),整體的競爭力較差；規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度還沒有建立起來,企業(yè)自組織能力薄弱；研發(fā)投入小,高端人才缺乏；經(jīng)營主要是在國內(nèi),產(chǎn)品一般通過間接方式進(jìn)入國際市場,難以迅速掌握國際市場信息。對于整個行業(yè)來說,上游競爭過度,下游競爭不足；石油需求日增,對外依賴程度加深,卻不能對世界市場波動做出快速反映。

　　目前，良好的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢、民營企業(yè)的快速發(fā)展、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整加快、原油保持在高價位運行、國家宏觀調(diào)控能力加強等依然存在，化工行業(yè)仍然保持快速發(fā)展的勢頭。弱勢：主要表現(xiàn)在一是企業(yè)仍以粗放型為主，缺乏世界級的化工項目；二是供過于求的局面尚未轉(zhuǎn)變；三是我國化工行業(yè)普遍競爭力較弱，國外化工企業(yè)對我過得化工行業(yè)沖擊太大。

　　目前車用化工產(chǎn)品需求增勢不減，電子、紡織、建筑、油田開采等眾多化工相關(guān)領(lǐng)域，仍將保持穩(wěn)步發(fā)展，對化工產(chǎn)品特別是特種和專用化學(xué)品的需求將更加迫切。同時，威脅主要表現(xiàn)在一是關(guān)稅降低加劇市場競爭；二是國際貿(mào)易壁壘將越來越多；三是環(huán)保方面對化工企業(yè)的壓力越來越大；四是能源供應(yīng)形勢越來越嚴(yán)峻，運費日益加劇。我國化學(xué)礦資源總量雖然較大，但貧礦多、富礦少，難采礦多、易采礦少，資源分布遠(yuǎn)離下游加工企業(yè)，受交通的制約性強。加之整個行業(yè)技術(shù)裝備落后、生產(chǎn)效率低，長期以來經(jīng)濟(jì)效益差，對投資缺乏吸引力。

　　石油化工行業(yè)受國家政策以及世界市場價格波動的影響很大。由于大多數(shù)石油化工行業(yè)屬于國有企業(yè)或者國有控股企業(yè)，受本身體制約束很大，也為發(fā)展帶來了阻力。石油化工企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)權(quán)改革為切入點對石油企業(yè)進(jìn)行股份公司制改造；改善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)；創(chuàng)造公平競爭環(huán)境，提高市場競爭強度。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)市場變化，調(diào)整企業(yè)間的相互關(guān)系，通過企業(yè)資產(chǎn)全部或部分交換、轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移，即通過企業(yè)自身的規(guī)模調(diào)整，或企業(yè)間的合并、兼并、破產(chǎn)、參股、控股等形式，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組和組織形式及管理模式的改造，使產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，帶動資源的重組與優(yōu)化配置。與其他行業(yè)一樣，石油和化工行業(yè)的集團(tuán)管控問題集中體現(xiàn)在以下幾個方面：集團(tuán)總部對子公司的集權(quán)、放權(quán)問題，集團(tuán)總部與子公司的利益分配問題，集團(tuán)管理的內(nèi)部資源整合問題，集團(tuán)總部對子公司的激勵問題，集團(tuán)規(guī)模的持續(xù)增長問題，集團(tuán)總部的角色職能定位問題，集團(tuán)公司的大企業(yè)病問題。因此，石油和化工企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)不同的情況，選擇不同的集團(tuán)管控模式，沒有一定之規(guī)。

　記者：您的這個理論在實踐中是否得到過驗證？

　　王吉鵬：在仁達(dá)所做的咨詢中不乏成功的案例。

　　比如我國中部某煤化工企業(yè)為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)之一，資產(chǎn)190多億，涉足煤炭、煤機制造、煤化工、房地產(chǎn)、港運等行業(yè)，分、子（控股）公司達(dá)23家，在職員工3萬余人。作為國資委直屬企業(yè)，經(jīng)過近50年的發(fā)展，為國家做出了卓越貢獻(xiàn)，但隨著集團(tuán)成立以來，所屬企業(yè)不斷增多，行業(yè)涉足漸廣，在管理控制方面出現(xiàn)了難以解決的問題，資源運用不很合理，部分控股公司管理失控，難以起到集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)有的作用。

　　仁達(dá)方略通過調(diào)研診斷，為集團(tuán)公司提交詳盡的《管理咨詢診斷報告》，獲得客戶的高度認(rèn)同，在此基礎(chǔ)上為客戶完成了包含《子分公司管理辦法》在內(nèi)的二十幾份文件的《集團(tuán)管理控制》咨詢報告。明確了集團(tuán)公司定位，理順了集團(tuán)總部與各個分子公司關(guān)系，在管理控制方面獲得了立竿見影的效果，為了整個集團(tuán)的快速發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

　　又比如西南某大型化工企業(yè)，始建于70年代初，到目前，已從單一的氮肥生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展成為以化肥為主業(yè)、兼有機化工、玻纖新材料、鹽及鹽化工、磷礦采選和磷化工五大產(chǎn)業(yè)，共有總資產(chǎn)200億元，凈資產(chǎn)90億元，年銷售收入超100億元，年利稅額達(dá)18億元。已經(jīng)形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。關(guān)鍵問題在于該公司團(tuán)是由眾多的二、三級公司組成，沒有在集團(tuán)的層面上經(jīng)過必要的功能整合和業(yè)務(wù)整合；總部與分公司權(quán)責(zé)界定不清，特別是子公司對外投資權(quán)限，缺乏明確的制度規(guī)定和程序；團(tuán)整體合力缺乏清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃程序與戰(zhàn)略實施手段，集團(tuán)決策與議事規(guī)則雖然已形成一些制度，但不夠細(xì)化，缺乏良好的操作性，同時對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督，集團(tuán)對分子公司的管理更多的是體現(xiàn)在機關(guān)行政管理方面,較少進(jìn)行服務(wù)（稅務(wù)、法律、人力資源規(guī)劃等）方面的工作；缺乏系統(tǒng)的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)業(yè)績管理體系和科學(xué)的流程，難以科學(xué)評定分子公司的經(jīng)營業(yè)績；對總部的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),需要在集團(tuán)總部層面系統(tǒng)地培養(yǎng)一大批專業(yè)管理人才,目前的組織結(jié)構(gòu)缺乏此能力和職能,也缺乏持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)管理人員的手段和措施等。

　　仁達(dá)方略依據(jù)承擔(dān)戰(zhàn)略各實施主體的特征，以及實施程度（或階段）的差異，對該公司組織管理模式進(jìn)行系統(tǒng)診??戶現(xiàn)存的問題提出了以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主的集團(tuán)管理控制模式，從集團(tuán)組織模式選擇、總部及下屬業(yè)務(wù)單元功能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、責(zé)權(quán)體系和關(guān)鍵管理流程設(shè)計、業(yè)績評價體系四大關(guān)鍵方面為客戶提供了科學(xué)、系統(tǒng)的解決方案。使該集團(tuán)內(nèi)部資源獲得了有效整合和優(yōu)化配置，并系統(tǒng)提升了集團(tuán)整體運行效率和經(jīng)營效益，真正提升了集團(tuán)的競爭實力，使整個企業(yè)集團(tuán)走上了既穩(wěn)又快的持續(xù)健康發(fā)展之路。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：