沃爾瑪?shù)奈磥恚?0年銷售翻番能否續(xù)寫
作者：趙軼佳 694
但挑戰(zhàn)在于，2009年初履新的麥道克正趕上后金融危機(jī)時(shí)代，全球消費(fèi)市場(chǎng)在強(qiáng)烈震蕩中重塑價(jià)值體系。這迫使麥道克不僅要從中感悟歷史，還必須探尋未來。
對(duì)沃爾瑪這種規(guī)模的公司來說，保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是基本而艱難的工作，不過麥道克干得不賴。2010財(cái)年第一季度，沃爾瑪銷售額為991億美元，同比增長(zhǎng)6%，高于分析師預(yù)期；第二季度，雖然美國(guó)本土銷售下滑1.8%，但海外市場(chǎng)獲7.3%的增長(zhǎng)，使公司總體實(shí)現(xiàn)了3.6%的利潤(rùn)率。最新公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，由于國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)強(qiáng)勁，第三季度利潤(rùn)增長(zhǎng)為9%，為此沃爾瑪還抬高了全年盈利預(yù)期。但正如麥道克在股東大會(huì)上所言：“盡管我們對(duì)近期的表現(xiàn)感到驕傲，卻無法保證未來的成功。”
在這間塞滿歷史的辦公室，麥道克正努力率領(lǐng)全球最大的公司嘗試最新銳的零售變革。在內(nèi)部，這被稱為“未來沃爾瑪”(The Next Generation Walmart)戰(zhàn)略。“未來的沃爾瑪會(huì)成為一個(gè)多管道的、能讓顧客進(jìn)行不同方式購物的公司。”麥道克對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
11月11日，沃爾瑪美國(guó)網(wǎng)站對(duì)六萬種商品實(shí)行免費(fèi)配送 ，無最低消費(fèi)額限制，此舉將攪亂電子商務(wù)領(lǐng)域的既有秩序—有些做法，幾乎不像是一家擁有數(shù)十年歷史的傳統(tǒng)公司所為，比如，提倡綠色沒什么稀奇，但沃爾瑪選擇的合作伙伴之一竟是瑞典快時(shí)尚服裝制造商H&M⋯⋯
但“未來沃爾瑪”的要義不只于此，而是使沃爾瑪成為一家真正的全球化公司，包括強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶本地化、業(yè)務(wù)模式共享并利用沃爾瑪全球供應(yīng)鏈資源，以及強(qiáng)化誠實(shí)、甚至有點(diǎn)耿直的公司文化。
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