六、變革目標和計劃過于剛性。

《戰(zhàn)爭論》作者克勞塞維茲所言：“戰(zhàn)略計劃在第一次遭遇敵人以前是有效的。”在遇到敵人后，它可能就變得支離破碎，因為期待中的情景沒有出現。改革方案假設的許多前提無法實現或者現實的資源與能力短期內無法改變，從而導致設計方案所需要的實施環(huán)境根本不存在。面對內部管理問題的無能，可能使得戰(zhàn)略性方案成為落滿塵土的廢紙。這點，也是許多企業(yè)變革效果不佳的重要原因之一。變革研究發(fā)現，規(guī)劃不足的對立面是過度拘泥于細節(jié)，一致于一開始就把是變革實施落地計劃的靈活性排除了。缺乏靈活性也可能導致實施失敗。任何推薦的設計方案，都是有一定的假設條件的，據此，做出詳盡計劃，然后不管假設靜態(tài)的世界是否變化，都堅持嚴格遵守計劃。對推行實施來說，顯然不是明智的。所以實踐中，變革的目標和計劃不能太剛性了，適度靈活性和變通應該是允許的。應當是不斷動態(tài)調整的或者有自我調節(jié)循環(huán)機制保障的規(guī)劃。比如說，行動方案可以固定，但是實施的時間是可以變動的，執(zhí)行操作的方式方法可以靈活變通。這樣的思維對于規(guī)劃變革是現實而有效的。畢竟，任何規(guī)劃都要完全遵從現實情況。比如說，交通法規(guī)規(guī)定了很多原則，但是事故現場還是要聽從交通警察指揮的。友泰咨詢認為，粗略的變革規(guī)劃和自我調節(jié)的循環(huán)機制恐怕是避免這種問題的最佳實踐。

七、理智認同替代了情感認同。

變革的落地實施過程，將來實施的人一定要參與到設計中來，他們才會相信實施過程，這種信任必須具有情感性，如果建立在理性和邏輯理解的框架上，那是最好不過的，即使不能完全到位的情感認同，完全感性的認同，也是可以接受的。對待變革，員工可能有三種認同，強制認同、理智認同、情感認同。中國員工有時候，會被動地在強制力推動下，強制認同公司改革，甚至有時候看來像政治運動，也能成功。但是長久的變革成功還需要情感認同，甚至有時候，只有情感認同，這種變革和變革推動者，員工也能接受，就是“我就認你，錯了也跟著干。換別人，對了我也不樂意。”在勞資關系十分對立的公司推行變革難度更大，就在于公司和員工之間還缺乏那種基本的信任和情感認同，信仰和文化不能持續(xù)發(fā)揮作用，那么，強制的認同和理智的認同，通常也難以長遠。變革實踐中，我們發(fā)現，很多的咨詢顧問往往偏向采用理智認同推行改革，而權威性高層決策者往往采用強制認同。但是在我們研究的樣本中看到，失敗的變革中，相當多的企業(yè)忽略了情感認同，多數用理智認同替代了情感認同，導致了變革效果不佳。

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