很多人會認(rèn)為，職責(zé)界定很簡單，但事實(shí)上，這并不然！

要真正形成有效的績效考核指標(biāo)體系，需要對IT部門職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化和拆解。而這種細(xì)化和拆解，需要進(jìn)一步考慮到對公司戰(zhàn)略目標(biāo)及年度工作計劃的分解！因此，雖然看似公司IT部門日常的職責(zé)定義沒有什么區(qū)別，但如果公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)向，或年度工作計劃不同，IT部門的工作重心會截然不同，考核的指標(biāo)提取也就會大不相同！

比如，一家企業(yè)處于剛剛起步階段，因此，對IT的需求僅僅是導(dǎo)入信息化軟件，那么，此時，IT部門的職責(zé)定位就是協(xié)助對信息化硬件系統(tǒng)的購置、寬帶系統(tǒng)的引入，因此，對IT部門的考核也就只需要考慮硬件、寬帶引入的及時性、系統(tǒng)的普及率等對應(yīng)的指標(biāo)就可以；但如果現(xiàn)在是一家已經(jīng)非常成熟運(yùn)用信息化系統(tǒng)的公司，對IT的需求更多的是提高對內(nèi)外部管理效率的提升、對客戶反應(yīng)速度的提升、對更高軟件的開發(fā)，那么此時考量IT部門的指標(biāo)就更多是軟件系統(tǒng)的更新速度、軟件應(yīng)用的普及程度、系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性等對應(yīng)的指標(biāo)。

所以，在進(jìn)行無論是年度或半年度考核，還是季度或月度考核，IT部門負(fù)責(zé)人都必須首先明確自身的職責(zé)定位，通過與公司高層的溝通，對戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計劃的理解和分解，形成公司高層對IT信息部門年度職責(zé)的一致認(rèn)同，并明確IT部門年度工作計劃及工作重心將沿著既定的方向和內(nèi)容進(jìn)行，這樣就可以大大避免考核的方向性錯誤，解決考核的源頭問題！也就不會出現(xiàn)案例中所述的“那些指標(biāo)沒幾個適合我們部門的”問題了。

當(dāng)然，由于IT技術(shù)本身具有較高的技術(shù)隔離，企業(yè)一般員工對于IT技術(shù)的理解和應(yīng)用都屬于較低層級，因此，對于日常的安全防衛(wèi)、維護(hù)工作，IT信息部門則有必要通過積極的培訓(xùn)和宣導(dǎo)。通過大眾化的宣導(dǎo)，讓員工建立一些日常電腦防范和維護(hù)工作，這樣也可以大大減少IT部門本身被囿于一些“雞毛蒜皮”的“技術(shù)”問題，從而可以將更多的人力投入到重要事務(wù)上去，這也將大大提升跨部門員工的滿意度。就如案例中提到的，對于“華東部的銷售部門”的技術(shù)培訓(xùn)，就能夠通過銷售部門內(nèi)部員工來應(yīng)答和解決客戶提出的問題！

這種通過戰(zhàn)略目標(biāo)分解及溝通獲取的部門職責(zé)考核目標(biāo)，也將有效引導(dǎo)上級對IT部門年度關(guān)鍵問題的關(guān)注，而降低因日常“雞毛蒜皮”事情引起的不良影響！這也就是我們所說

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