IT部門如何績效考核

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科學(xué)的績效考核指標體系設(shè)置流程如下
二是考核流程有問題?？茖W(xué)的考核流程應(yīng)該是：首先，通過對公司戰(zhàn)略目標，至少應(yīng)該是年度工作計劃進行分解，將當年的工作重心通過高層研討、決策會議進行明確，并將此分別落實到各個部門，包括IT部門；其次，IT部門再將當年的工作重心，結(jié)合自身的日常工作，通過人力資源部的輔導(dǎo)和溝通，最終一起確定當年的考核指標設(shè)置以及考核重心；再次，IT部門按照既定的考核指標重心、考核標準在日常工作中進行執(zhí)行，最后，當一個考核周期結(jié)束之后，人力資源部組織各個部門進行綜合考評的過程。

但從整個案例過程中，我們可以看到，既沒有事前的高層決策會議研討、分解，也沒有事中的人力資源部與IT部門之間的溝通、確定，更沒有事后考核過程的實施輔導(dǎo)。

科學(xué)的考核流程，既保證IT部門對年度重點工作的理解和執(zhí)行，也保障了各個部門之間的良好溝通，不至于到考核周期末了再出現(xiàn)IT部門為應(yīng)付考核而進行考核，各個部門相互“啃后腳跟”的現(xiàn)象！

三是考核溝通和宣導(dǎo)有問題。順暢的溝通是績效考核體系成敗的關(guān)鍵。對于人力資源部來說，既缺乏考核事前對考核指標、考核體系設(shè)置的宣傳和引導(dǎo)，也缺乏與相關(guān)部門之間的溝通；同時，也缺乏考核過程中的指導(dǎo)和培訓(xùn)；更缺乏在考核結(jié)束后的引導(dǎo)、反饋。

從案例中，我們可以看到對于考核指標，是人力資源部直接制定的；考核過程中也肯定沒有溝通，不然林恒、阮光也不會對考核指標不理解；考核時，也沒有看到人力資源部的影子，更多是阮光自己填寫完畢，當然阮光也肯定無法嚴格按照考核表進行打分以及與被考核者進行一一溝通面談！

對于IT部門的負責(zé)人林恒、阮光來說，一方面也無法有效理解考核的作用和意義，因為阮光就認為“我現(xiàn)在手頭單子多得哪里有閑功夫忙這個啊”，完全沒有理解績效考核的作用和意義；二是也沒有可能嚴格按照考核表要求進行績效的溝通、反饋，也無法保證考核結(jié)果的公平性，因為阮光交上來的考核表“大家的得分竟然都大同小異，結(jié)果自然都是合格”。
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