一只小鳥的“憤怒”生意

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　　“當(dāng)時(shí)根本接觸不到用戶。”彼得回憶說，那時(shí)候，都不知道自己的游戲是誰在玩。“以前，一款游戲是否好玩，是由諾基亞的員工決定的，標(biāo)準(zhǔn)是他們定的，而非用戶。”

　　比如，貪食蛇（Bounce），可能會(huì)有人并不覺得這款游戲非常優(yōu)秀，但是，諾基亞選擇它作為內(nèi)置游戲，就會(huì)有超過2.2億的人玩過這款游戲。

　　除了貪食蛇，Relude還為知名游戲公司EA代工研發(fā)過極品飛車（Burnout）。這些知名企業(yè)的訂單，使Rovio生存下來，同時(shí)，游戲開發(fā)技術(shù)和游戲運(yùn)營和執(zhí)行效率的積累，都成為小鳥日后振翅的原動(dòng)力。

　　在這些年里，彼得與尼古拉斯一直保持著聯(lián)系，盡管在那么多個(gè)周一，見過數(shù)不清的Geek和創(chuàng)業(yè)者，彼得依然不緊不慢地待在大公司里，仿佛在隔岸觀著這團(tuán)“火”，他不時(shí)會(huì)給予尼古拉斯一些建議。

　　雖然，貪食蛇、極品飛車獲得很好的口碑，可是，僅依靠代工的收入，Rovio依然很難維持公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。2007年，尼古拉斯不得不開始裁員，由鼎盛時(shí)期的50名員工，裁到10個(gè)人左右。

　　那是公司最壞的日子。

　　同樣是2007年，iPhone出現(xiàn)了。蘋果公司同時(shí)推出了App Stroe應(yīng)用商店。用戶可以從在商店里購買游戲，下載到自己的iPhone等iOS平臺(tái)的設(shè)備上。整個(gè)過程沒有移動(dòng)設(shè)備商，沒有運(yùn)營商。

　　Rovio和所有的應(yīng)用開發(fā)者一樣，第一次獲得了直接面對(duì)數(shù)百萬終端用戶的機(jī)會(huì)。對(duì)于沒有自有分銷渠道的Rovio來說，無疑是利好消息。

　　“必須要想個(gè)新辦法來拯救公司了。”2009年，尼古拉斯全力說服叔叔，請(qǐng)回了邁克爾。
 小鳥 憤怒 生意 一只

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潘文富關(guān)于生意的發(fā)展，有幾個(gè)基本點(diǎn)：1.生意的發(fā)展，不在乎起步時(shí)的規(guī)模大小，關(guān)鍵是起步后的發(fā)展速度。2.生意沒有原地踏步，要么前進(jìn)，要么后退，萎縮，甚至關(guān)門。3.基于成本的固定增長和競爭的加劇，生意只

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