個體戶式用人法：經(jīng)銷商長不大的癥結(jié)所在

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境界三：總能做出不平凡的業(yè)績，與能人無關(guān)。

　　從管理角度上講，優(yōu)秀員工的成功是員工的成功，普通員工的成功才是企業(yè)的成功，或者說是老板的成功。

　　中小經(jīng)銷商寄希望于能人，而規(guī)?；慕?jīng)銷商則要建立一個平臺，把不同的人組織起來。這意味著，老板要徹底從生意人變成一個管理者。

　　怎樣建立平臺？

　　事物的質(zhì)變有兩種方式，一是從量變到質(zhì)變，二是結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生質(zhì)變。同樣的碳元素，根據(jù)其結(jié)構(gòu)組合，可以是石墨、金剛石或碳13。

　　企業(yè)人才隊伍的形成，同樣有兩種方式：

　　一種是單個人才素質(zhì)的提升。這是一件非常困難的事情，或者說要花很長時間才能做到的事情；

　　二是人才的組合方式發(fā)生變化，即使企業(yè)厲害如聯(lián)想，柳傳志也說他的人才組合是"瞎子背瘸子"，"瞎子"與"瘸子"都是有缺陷的，但兩者的組合就相互彌補了。

　　歷史上的"常勝將軍"戚繼光之所以能夠常勝，不在于他招募了一批比明朝軍隊或倭寇更能干的士兵，恰恰相反，明朝軍隊比戚家軍的個人能力更強，但正因為明朝軍隊想把士兵培養(yǎng)成"十八般武藝樣樣精通"的部隊，所以總是感嘆人才難得。相反，戚家軍基本上是完全由農(nóng)民組成的部隊，但戚繼光發(fā)明了一個"鴛鴦陣"，人才組合方式發(fā)生了變化。

　　現(xiàn)代組織方式的首要特征是專業(yè)分工，分工后重新組合產(chǎn)生管理，管理就要設(shè)計組織架構(gòu)和流程。在組織架構(gòu)和流程中，每個人都有可能成為"標準件"。人一旦成為組織和流程的一部分，那么，他們就會對組織產(chǎn)生依賴。人一旦成為"標準件"，培養(yǎng)就相對容易。

　　一個普通的人，在一個成功的企業(yè)里，只要能夠勝任，當(dāng)然是人才。然而，當(dāng)他離開這個企業(yè)，是否還是人才，可能就是一個問號。

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公司的核心是老板，老板的核心是思想。若是老板的思想固束了，甚至是僵化了，公司也就進入停滯狀態(tài)了，接下來，就看公司的底子有多厚，吃老本還能吃多少年。在計劃經(jīng)濟時代，遇到問題就托關(guān)系找人來解決問題。在市場

  作者：潘文富詳情

經(jīng)銷商的主要盈利模式，就是靠產(chǎn)品的進銷差價賺錢。按說，每個產(chǎn)品都要賺錢的，只是賺多賺少的區(qū)別而已。理論上來說，產(chǎn)品賣得越多，老板也應(yīng)該賺得越多。但事實上會有兩個問題：1.增量不增利。甚至是倒掛，也就是

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對于經(jīng)銷商來說，基于產(chǎn)品經(jīng)銷來賺差價，目前還是主要的盈利模式。這賣產(chǎn)品是通過終端售點來實現(xiàn)的，終端數(shù)量決定了經(jīng)銷商的銷售業(yè)績，而終端質(zhì)量則是決定了經(jīng)銷商的利潤。總而言之，終端售點，就是經(jīng)銷商吃飯的本錢

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幾乎沒哪個廠家的經(jīng)銷商群體是整齊劃一的，幾百個經(jīng)銷商就是幾百種樣子，各經(jīng)銷商的規(guī)模、實力、發(fā)展取向、管理能力、經(jīng)營水平等指標千差萬別。這也是經(jīng)銷商管理難的原因之一，一套管理體系，很難包容花色各異的經(jīng)銷

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早期的經(jīng)銷商幾乎都是產(chǎn)品驅(qū)動，運營方式就是賣貨，盈利方式就是靠賣貨賺差價，然后就是多賣貨，賣名牌貨，賣新產(chǎn)品，賣高端品。理論上來說，終端覆蓋率越高，陳列做得越好，促銷活動持續(xù)不斷，貨就賣得越多，錢就賺

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以前就是簡單的培訓(xùn)，后來叫增值服務(wù)，現(xiàn)在又叫賦能，就是廠家在技術(shù)層面對經(jīng)銷商有些幫助，主要也就是上上課，提供些系統(tǒng)工具，參觀些市場。單次搞的叫論壇，多搞幾次就叫商學(xué)院了，再大點就叫戰(zhàn)略伙伴陪跑項目。這

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