3， 瀑布效應(yīng)（集成商實(shí)際控制的產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)鏈資產(chǎn)的杠桿倍數(shù)）決定企業(yè)的控制力和盈利能力（如沃爾瑪，殼牌，豐田，國網(wǎng)）
什么是瀑布效應(yīng)呢，縱觀全球，像這種波音、空客、沃爾瑪、可口可樂，都會發(fā)現(xiàn)，他們實(shí)際資產(chǎn)并不大，他們控制的一級供應(yīng)商，一級供應(yīng)商控制的二級供應(yīng)商，二級供應(yīng)商控制三級供應(yīng)商，三級供應(yīng)商控制四級供應(yīng)商，就是把它直接的資產(chǎn)，除以它控制的供應(yīng)商所對應(yīng)的資產(chǎn)，這個(gè)放大倍數(shù)非常非常大，沃爾瑪是上千倍，這么大的一個(gè)供應(yīng)商資產(chǎn)。
可口可樂是怎么賺錢的，說起來很讓人寒心，可口可樂有很多教授到現(xiàn)在還在欺騙你們，說可口可樂是世界上做專業(yè)化的典范，叫你們不要搞多元化，搞專業(yè)化，其實(shí)有很多教授沒弄明白，可口可樂不生產(chǎn)任何一瓶可樂，可口可樂只做濃縮液，把濃縮液很貴地賣給罐裝廠，罐裝廠是按可口可樂的標(biāo)準(zhǔn)管理運(yùn)作，吻合可口可樂的檢查標(biāo)準(zhǔn)，在罐裝廠里，可口可樂沒有一分錢的股權(quán)，罐裝廠唯一的權(quán)利就是罐裝，用濃縮液稀釋以后，把可口可樂生產(chǎn)出來，生產(chǎn)出來然后可口可樂再把它收回，納入到它的運(yùn)營體系里去，這就是可口可樂的運(yùn)作?？煽诳蓸返膶?shí)體資產(chǎn)非常少，綁架的資產(chǎn)無限大，所以可口可樂每年采購是這么進(jìn)行的，它來詢問可口可樂系所有的罐裝廠，今年你們要消耗多少氣體、白糖、鋁材、PET，收集起來以后，分別找鎂鋁、梅撒爾、杜邦等公司去談判，獲得一個(gè)集合競價(jià)以后，簽好合于以后，要罐裝廠按此價(jià)格執(zhí)行，然后濃縮液每年漲價(jià)，太漂亮了，什么叫借花獻(xiàn)佛，可口可樂給我們上了生動(dòng)的一課，就借罐裝廠之花，獻(xiàn)我濃縮液之佛。理論上你濃縮液銷量越來越大，刨除物價(jià)上漲因素以外，你的規(guī)模效應(yīng)使得你成本下降，你應(yīng)該對我們讓點(diǎn)利，但是可口可樂毫不猶豫地不讓利，而且每年逆勢上漲，為什么呢？他的答案是，我?guī)湍銈冞M(jìn)行集團(tuán)采購和集合競價(jià)博弈，所以你們通過我這個(gè)降本采購已經(jīng)賺到錢了，不信你們一家一家去采購，看你們能得到多少錢，就這種產(chǎn)業(yè)控制力，到了令人汗顏的高度。太古、中翠、嘉里，任何一個(gè)中國系的可口可樂罐裝廠，哪怕出了員工糾紛事件，勞動(dòng)事件，可口可樂都會來直接過問，為什么會破壞我們的形象，理論上我罐裝你的產(chǎn)品，我昂貴地買你的濃縮液，接受你的霸王合約，我已經(jīng)夠委屈的了，我的員工管理都要受你的節(jié)制，可口可樂就這么兇，但凡你破壞了我統(tǒng)一的形象，敗壞了我的政府關(guān)系，我就停止你的濃縮液供應(yīng)，這個(gè)是致命一招，就是它作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈組織者，擁有強(qiáng)大的控制力，而且控制力越來越強(qiáng)大，近些年考慮到碳酸飲料在全球名聲越來越壞，它開始做天與地水，開始做茶，開始做各種飲料，但是手段仍然都是過去的老三樣，強(qiáng)化控制力，在控制力上從來不放松，而且力量越來越強(qiáng)大，這就是我們所謂的瀑布效應(yīng)。我們發(fā)現(xiàn)這種杠桿倍數(shù)越大，企業(yè)的控制力和盈利能力也就越大。
過去我們老認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的盈利能力來源于他的科技投入，他的成本控制能力，來源于他的人員精簡，直接、間接比，間接人員越來越少等等，環(huán)節(jié)越來越少，流程是不是優(yōu)化，但是這種神話已經(jīng)被我們，把它的童子功破掉了，發(fā)現(xiàn)這只是個(gè)神話或科學(xué)迷信，真正的大集團(tuán)賺錢，就是來自于控制力，控制力和你的盈利能力成正比，正相關(guān)。
4，從金字塔式集團(tuán)的威權(quán)+行政式管控走向多維矩陣式運(yùn)營
同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，大集團(tuán)從金字塔式的集團(tuán)維權(quán)主義，加上行政管控，維權(quán)加行政，走向多維度矩陣式管控，甚至到網(wǎng)絡(luò)式運(yùn)營。
央企練這么這么長時(shí)間的功夫，包括省屬企業(yè)、民企我就不說了，都是直線威權(quán)式組織，簡單地來看，都是金字塔組織，金字塔組織絕對飛躍不了從金字塔到矩陣式組織。矩陣式組織最大的特點(diǎn)是一仆多主，而直線職能制最大的特征是命令清晰，令我感不到悖論，只考驗(yàn)我的是我的執(zhí)行能力。但是在矩陣式組織里面，同一個(gè)下級收到N多個(gè)相互沖突的悖論式指揮以后，能把它協(xié)調(diào)一起，做出一個(gè)判斷的這樣的智慧型下屬，我們目前還沒有那個(gè)福分來擁有。
首先，集團(tuán)為什么三層級化發(fā)展呢?，F(xiàn)在很多企業(yè)賺不到錢的根本原因，是未能做到多元化投資，專業(yè)化管理，這是你我都知道的一個(gè)常識一般的問題，母公司一定是一個(gè)投資策動(dòng)主體，甚至有時(shí)候我們假裝讓子公司董事會來決，因?yàn)樗巧鲜泄?，但是別忘了，董事會背后的提線木偶人是我們。所以首先，三層級架構(gòu)，最大程度上解決多元化投資與專業(yè)化管理之間這么一個(gè)問題，如果做不到三層級架構(gòu)，母公司投，子公司運(yùn)作，這種一馬平川的毫無防守能力，毫無壁壘能力的這種產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，你再好，我也可以把你沖破，你組合不出什么新的空間來。有很多企業(yè)現(xiàn)在認(rèn)為，我母公司賺錢就是怎么賺的，子公司好好干，我從子公司里分紅，這是個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知，真正一個(gè)集團(tuán)賺錢是怎么賺的是我在子公司內(nèi)部，子公司之間，母公司與子公司之間設(shè)計(jì)協(xié)同效應(yīng)，輸入各種資本，最后子公司給我分了一個(gè)億的紅，這一個(gè)億的紅里面，其中有8000萬是我注入的，另外2000萬是他努力的，這就是一個(gè)集團(tuán)賺錢的真相。我注入了什么，政策、資源、資質(zhì)、牌照、關(guān)系、商機(jī)，所以他賺錢，他們團(tuán)隊(duì)增值，他們團(tuán)隊(duì)靠自己努力就2000萬，而我注入的東西8000萬，但是為什么我不自己經(jīng)營，我沒有實(shí)體，而且我不屑于做實(shí)體，我認(rèn)為那個(gè)，那種專業(yè)化技能，你就可以具備，我把它配置進(jìn)來，你們?nèi)グ阉鼘?shí)現(xiàn)，所以這是我們做三層級的一個(gè)很重要的道理。
其次，矩陣式事實(shí)上解決了一個(gè)什么，全球化投資，屬地化專業(yè)管理，信息對稱化母公司風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的問題。如果做不到這三點(diǎn)，一個(gè)全球化公司的崩潰就在眼前，中國公司屢次證明，只要我們到海外，我們就會失敗，所以我們就屢次撤回來。

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