經(jīng)銷商朋友，請管好你的“胃”

 作者：張令凱    252

孫總是某縣級市場當?shù)刈畲蠹译娰u場老板，賣場營業(yè)額一年數(shù)千萬，2010年4月加盟某國內(nèi)太陽能熱水器領(lǐng)軍品牌，做了該品牌的縣級代理商。

以前負責(zé)該縣級市場的老商李總做的一塌糊涂，由于其個人經(jīng)營能力欠佳，加上對市場沖勁不夠，偌大的一個縣級市場，市場銷售慘不忍睹，一年回款才區(qū)區(qū)8萬元，常人想都不敢想，自己也虧了十幾萬元。

2010年3月份區(qū)域經(jīng)理小王接手該市場，不管是領(lǐng)導(dǎo)要求，還是市場需要，還是自身需要，切換客戶是必須的。小王如果不切換客戶，繼續(xù)給李總機會，讓老商李總繼續(xù)做下去市場還會是老樣子，公司不同意，領(lǐng)導(dǎo)不同意，小王自己也同意，沒有回款掙怎么掙提成？

很多時候切換客戶只能這么做：市場不變就變客戶！

經(jīng)過對該縣級市場的客戶近一個月的排查和跟蹤，小王終于簽下了該家電客戶，首次回款25萬（其中貨款20萬），100多臺產(chǎn)品。

由于切換客戶影響，市場啟動需要一段時間，孫總首次提貨之后，5月份沒有提貨。不是小王不想讓其提貨，而是老商李總給市場造成的口碑不是很好，原有市場基礎(chǔ)比較薄弱，孫總首次提貨還沒有賣出多少，盡管開業(yè)活動銷售帶動和分銷招商對客戶庫存進行了部分分流。

6月份月由于公司區(qū)域調(diào)整，小王被調(diào)整到另外一個區(qū)域，不再服務(wù)李總。但廠家6月份的政策實在誘人，孫總有點心動，再加上負責(zé)該區(qū)域業(yè)務(wù)的鼓動，又瘋狂進了近20萬元貨。這樣，新貨加上原有庫存近200臺，占壓資金30余萬元。

孫總代理的家電品牌比較多，由于賣場本身屬于銷售流通行業(yè)，資金比較分散，資金流通比較快，尤其到月末，各代理品牌的業(yè)務(wù)都在其總經(jīng)理辦公室聚首盯款，這個要20萬，那個要30萬，數(shù)十個品牌一起催款著實讓孫總感覺資金上也有壓力，有點吃不消。于是，在日常經(jīng)營過程中他也嘗試著力控制自己的庫存，盡管各個廠家每個月、每個季度、每個年度都有政策。

沒想到新代理的太陽能品牌7月份政策更好，孫總跟了政策，又進了10多萬貨，這樣資金占壓近40萬元，兩三百臺產(chǎn)品在倉庫里睡大覺。

由于孫總是小王自己開發(fā)的客戶，看著孫總這樣盲目的跟政策，實在有些看不下去，善意的提醒他不要再繼續(xù)跟政策了，把庫存降到100臺以下再說。說實話，盡管小王這么做有可能得罪負責(zé)該客戶的同事，甚至領(lǐng)導(dǎo)。

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對于經(jīng)銷商來說，基于產(chǎn)品經(jīng)銷來賺差價，目前還是主要的盈利模式。這賣產(chǎn)品是通過終端售點來實現(xiàn)的，終端數(shù)量決定了經(jīng)銷商的銷售業(yè)績，而終端質(zhì)量則是決定了經(jīng)銷商的利潤?？偠灾?，終端售點，就是經(jīng)銷商吃飯的本錢

  作者：潘文富詳情

幾乎沒哪個廠家的經(jīng)銷商群體是整齊劃一的，幾百個經(jīng)銷商就是幾百種樣子，各經(jīng)銷商的規(guī)模、實力、發(fā)展取向、管理能力、經(jīng)營水平等指標千差萬別。這也是經(jīng)銷商管理難的原因之一，一套管理體系，很難包容花色各異的經(jīng)銷

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早期的經(jīng)銷商幾乎都是產(chǎn)品驅(qū)動，運營方式就是賣貨，盈利方式就是靠賣貨賺差價，然后就是多賣貨，賣名牌貨，賣新產(chǎn)品，賣高端品。理論上來說，終端覆蓋率越高，陳列做得越好，促銷活動持續(xù)不斷，貨就賣得越多，錢就賺

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以前就是簡單的培訓(xùn)，后來叫增值服務(wù)，現(xiàn)在又叫賦能，就是廠家在技術(shù)層面對經(jīng)銷商有些幫助，主要也就是上上課，提供些系統(tǒng)工具，參觀些市場。單次搞的叫論壇，多搞幾次就叫商學(xué)院了，再大點就叫戰(zhàn)略伙伴陪跑項目。這

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與對外銷售工作相配套的，是內(nèi)部的銷售管理。銷售管理主要也就是記錄、轉(zhuǎn)交、匯總、分析這幾大功能，業(yè)務(wù)量不大的時候，簡單的手抄單，紙面賬，面對面溝通，微信短信等措施也行，甚至靠記性也行。但業(yè)務(wù)量放大之后，

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關(guān)于經(jīng)銷商的選品問題，先說兩點：1.選品時不要當戀愛腦，老板自己主觀上喜歡，覺得一定好賣的，就認為業(yè)務(wù)團隊、終端、消費者都能接受。2.不要抱著養(yǎng)兒防老的思路，認為兒子越多，自己的晚年越有保障，孩子沒有

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