組織改革首先應(yīng)該用制度來建造基礎(chǔ)，基礎(chǔ)形成后則由文化來引導(dǎo)大家從律法的底線走向更高的文化與道德標(biāo)準(zhǔn)，有文化支持的制度會(huì)變的即堅(jiān)又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進(jìn)。組織進(jìn)化時(shí)的文化導(dǎo)入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進(jìn)行傳達(dá)，為改革提煉方法，培養(yǎng)習(xí)慣并找到文化層面的依托。

海爾就是管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合的典范，只是海爾的手法更柔和一些——先提出一個(gè)理念，而后通過實(shí)踐在總結(jié)提煉出制度，文化在這一過程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例：最初海爾產(chǎn)品的質(zhì)量很差，次品率最高時(shí)竟達(dá)到了8%以上，張瑞敏接管企業(yè)后頒布了一些旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定，但是，剛性的制度與客觀環(huán)境反差過大時(shí)，往往制度無法落實(shí)。當(dāng)時(shí)的海爾就是如此——80年代初，大家的思維還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及個(gè)人利益之間的關(guān)系認(rèn)識(shí)還不清楚，加之習(xí)慣了舊有的環(huán)境與工作模式，對(duì)新規(guī)定不理解，不習(xí)慣，執(zhí)行起來即生硬效率也低下。一次，1000臺(tái)冰箱中竟然檢驗(yàn)出近百臺(tái)不合格產(chǎn)品，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高產(chǎn)品質(zhì)量的制度轉(zhuǎn)向了文化層面，員工深刻體會(huì)并理解了制度的內(nèi)涵與重要性，張瑞敏乘勢(shì)大講提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要性與方法，開會(huì)討論，鼓勵(lì)大家想辦法，出點(diǎn)子，把制度理念化。

不僅要有制度，還要有制度的執(zhí)行方法，比如，海爾每一條流水線的最終端，都增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，流水線下來的產(chǎn)品有些貼有紙條，在海爾，這些紙條被稱為“缺陷條”，這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上道工序留下的產(chǎn)品缺陷后貼上的提示條，最后環(huán)節(jié)上的工人則負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好，而后把維修每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這個(gè)環(huán)節(jié)的工人可以獲得一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。慢慢的，不僅員工都認(rèn)可了提高質(zhì)量的制度與理念，更逐步轉(zhuǎn)化為一種文化意識(shí)與文化現(xiàn)象，由此，海爾的產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)才不斷深入。

4、領(lǐng)導(dǎo)

之所以很多組織不愿意進(jìn)行組織變革，是因?yàn)檫@的確是一件關(guān)乎組織生死的大事，這就對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求——能力重要，決心和膽識(shí)更重要。在企業(yè)管理實(shí)踐中常有這樣的情況，一個(gè)新的措施多是從組織中的一個(gè)部門，或從最底層開始做起，這樣做的確可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但是成功率卻非常低，尤其是企業(yè)變革這樣攸關(guān)生死的大事。組織變革的根本與源頭在領(lǐng)導(dǎo)層，甚至是領(lǐng)軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，也才容易推行并落實(shí)。雅典的組織變革之所以能夠在那個(gè)相對(duì)蒙昧的時(shí)代得以徹底實(shí)行，主要原因就是變革是由上而下的。

第一任執(zhí)政官梭倫頒布的法令絕大多數(shù)對(duì)貴族、掌權(quán)者不利，自然，也和身為貴族、執(zhí)政官的自己產(chǎn)生利益沖突，但是他做到了毫不猶豫的從自身做起。比如，頒布廢除農(nóng)民債務(wù)，禁止債務(wù)奴役法令后，自己首先燒毀了其他人欠他及他家人的所有欠款憑證，釋放了自家的奴隸。執(zhí)政官都這樣做，其他貴族皇權(quán)也無話可說，改革因此得以順利開局。接下來的執(zhí)政官庇西特拉圖、埃菲阿爾特斯、伯利克里等也都和梭倫一樣，以身作則，政令首先不偏向某一方，而后身體力行，改革推行起來自然就容易。

在我國(guó)的企業(yè)中，受傳統(tǒng)文化的“刑不上大夫，禮不下庶民”觀念的影響，組織中往往存在高層的特權(quán)，這直接影響了員工的積極性，在組織變革這種對(duì)權(quán)利集團(tuán)自身利益產(chǎn)生沖擊的情況下，多會(huì)出現(xiàn)分化的特權(quán)行為，這必然會(huì)使底層員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的思想抵觸，繼而對(duì)企業(yè)改革產(chǎn)生反作用力。反之，如果企業(yè)高層帶頭執(zhí)行新規(guī)，中、下層員工自然會(huì)心悅誠(chéng)服的執(zhí)行。

5、標(biāo)桿

從古至今，榜樣的力量都是強(qiáng)大的，我們可以從榜樣標(biāo)桿身上獲得信心，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。2500年前的雅典無論是經(jīng)濟(jì)、政治還是文化，都已經(jīng)走在了世界的前沿，是別人學(xué)習(xí)效仿的對(duì)象，這樣的組織繼續(xù)發(fā)展是相對(duì)困難的，即沒有學(xué)習(xí)的對(duì)象，又無法預(yù)知前行的正確性。但雅典在摸索創(chuàng)新的同時(shí)依然沒有放棄借鑒與學(xué)習(xí)——他們向波斯、巴比倫學(xué)習(xí)藝術(shù)、文化與貿(mào)易，向斯巴達(dá)學(xué)習(xí)軍事。雅典的學(xué)習(xí)方法是“走出去”與“引進(jìn)來”——政府派遣雅典各行業(yè)公民去其他城邦學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，帶回來文化與技術(shù)，拓展商貿(mào)，同時(shí)，吸引人才在雅典安家落戶，為這些人才提供優(yōu)越的生活、工作與學(xué)習(xí)環(huán)境，政府則以開明尊重的態(tài)度來對(duì)待這些人才。著名的作家、詩人、哲學(xué)家等都是執(zhí)政官的座上賓，因此，雅典吸引了世界各地的人才，這些人才也都在雅典這個(gè)開放民主的舞臺(tái)上盡情揮灑才智，為雅典的不斷進(jìn)化發(fā)展提供了有力的幫助。

在今天，我們應(yīng)該積極借鑒其它成功進(jìn)化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，甚至借鑒行業(yè)外的經(jīng)驗(yàn)，這將是一個(gè)企業(yè)成功進(jìn)化、發(fā)展的重要手段。當(dāng)年福特汽車是汽車行業(yè)的領(lǐng)路人，它在行業(yè)內(nèi)根本沒法找到榜樣或可以學(xué)習(xí)的對(duì)象，于是，福特先生就從行業(yè)外吸取經(jīng)驗(yàn)，他在屠宰場(chǎng)的工作流程上受到啟發(fā)，把流水線式生產(chǎn)引入工業(yè)生產(chǎn)中，創(chuàng)造了規(guī)模化工業(yè)生產(chǎn)流水線，使生產(chǎn)力提高了幾百倍。

借鑒榜樣標(biāo)桿的力量，不僅可以使我們站在一個(gè)相對(duì)較高的起點(diǎn)上起步，也能讓我們少走很多彎路，對(duì)于期望進(jìn)化的組織來講，榜樣帶給我們的信心更為重要。

6、反推

在一個(gè)相對(duì)保守的組織中，做出一個(gè)決策往往瞻前顧后，考慮決策的各個(gè)環(huán)節(jié)是否違背固有原則，一旦觸及，即回避或否定決策，這樣必然導(dǎo)致有效的決策往往胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)現(xiàn)或反省組織的錯(cuò)誤，而這又恰恰是非進(jìn)化型組織的通病。雅典在改革初期，也同樣遇到了這樣的問題，提出一項(xiàng)改革方案，在執(zhí)行時(shí)會(huì)受到各方的阻撓，理由有違背祖訓(xùn)、不敬神、沒有先例等。而梭倫則對(duì)大家說：“你們歡迎這項(xiàng)改革所能帶來的好處嗎？如果答案是肯定的，那么接下來該怎么做由我來決定！”，就這樣，梭倫以結(jié)果為導(dǎo)向，從結(jié)果反推達(dá)到目的的手段，化解了改革中的干擾。

在今天市場(chǎng)中的企業(yè)也是如此，如果做一個(gè)決策前先考慮組織的制度規(guī)定、慣例、潛規(guī)則與違反的代價(jià)等，決策的思路將受到嚴(yán)重的局限、扭曲，甚至是無法進(jìn)行。反之，如果以結(jié)果為導(dǎo)向，尊重客觀事實(shí)，不受主觀影響，以尋找問題解決方案的方式，反推能夠達(dá)到目的的手段，則無論是在內(nèi)部管理還是外部營(yíng)銷活動(dòng)中，都會(huì)大大增加創(chuàng)新與成功的可能。

死或生

上文介紹了曾經(jīng)在歷史舞臺(tái)上風(fēng)光無限，實(shí)力不相伯仲的兩個(gè)國(guó)家，今天那個(gè)拒絕進(jìn)化的國(guó)家早已消亡，而另一個(gè)則越加興旺發(fā)達(dá)。這是一個(gè)事物演進(jìn)的必然規(guī)律，無論一個(gè)組織或個(gè)人有多么強(qiáng)大，不能順應(yīng)客觀環(huán)境的改變而做出適應(yīng)性的自我進(jìn)化，都將被客觀環(huán)境所淘汰。因此，組織的自我進(jìn)化已經(jīng)不是一個(gè)是否需要的問題，而是一個(gè)死或生的選擇。

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