昆侖玉碎鳳凰嘯-集團戰(zhàn)略的五要素設計
作者:白萬綱 327
華彩做集團戰(zhàn)略,充分遵循以上的概念,從五個要素來設計集團戰(zhàn)略。
1)發(fā)展模式設計起,我們首先認為集團有個發(fā)展模式,這個發(fā)展模式其實內(nèi)涵就是抑制不可以被管理的內(nèi)外部負向蝴蝶效應,管理和放大可以被管理的正向蝴蝶效應,你們只要把這個概念設計出來就好。但這句話是個原生態(tài)的概念,到任何企業(yè)里,你們要圍繞這個造句,你必須因地制宜地給他一個情境化解釋。
2)資本運作戰(zhàn)略。
資本運作戰(zhàn)略解釋什么問題呢,解釋企業(yè)的本源是什么,企業(yè)的本源是資本,而不是資產(chǎn),企業(yè)本質(zhì)上就是一個投資的產(chǎn)物,或者正在投資的一個產(chǎn)物,或者已投資的一個資產(chǎn)折現(xiàn)的過程。無論這個企業(yè)高矮胖瘦,肥大扁胖,本質(zhì)上它就是個投資,你可以把它轉(zhuǎn)化成一堆資金或資產(chǎn),或資源看待。
就像一個物質(zhì)有氣固液三態(tài),首先我們分析企業(yè)有多少個狀態(tài),然后首先深入分析其最易塑造的,最本源的,最高能量的狀態(tài)---資本態(tài), 我們發(fā)現(xiàn)資本是一個高能量狀態(tài),買成資產(chǎn)設備以后變成低能量狀態(tài),首先我們分析他高能量狀態(tài)的各種應用。
(1),投資組合。
(2),資產(chǎn)運作,請注意,資產(chǎn)是資本最基本的形態(tài),往往設備、廠房、礦山、牌照,這些資產(chǎn)怎么配置,怎么運作,都是大學問。尤其是子公司越多,線性地來把資產(chǎn)放到哪個公司能獲取最大的回報,但非線性的來看,站在更大的反應鏈的高度上看,給了某個子公司,造成虧損最多,但是透過虧損給了我最大的補償利益,反過來這個補償利益遠遠大過線性回報,這類認知促進一個企業(yè)進行更好的資產(chǎn)運作。
(3),內(nèi)部資本運作,通過內(nèi)部有效的股權(quán)流動,比如說有些子公司,給一些經(jīng)理人或者創(chuàng)始人給了股權(quán)以后,他不努力,為什么,他總覺得我又不可能上市,那么如果把你的這塊股權(quán),待上市的股權(quán)確定一個流通價格,互換價格,他就感覺上升了一塊,可能會帶動,這是典型的內(nèi)部資本運作。包括集中的資金使用,企業(yè)里面票據(jù)流動。
(4),外部資本運作就不說了,IPO、借殼、發(fā)債,資產(chǎn)證券化,包括聯(lián)盟都是一種外部資本運作,因為它可以以最小的資本杠桿撬動最大的資本杠桿。
(5),是產(chǎn)融結(jié)合,產(chǎn)融結(jié)合的本質(zhì)是什么呢,利用金融信息,金融產(chǎn)品,金融人才和金融服務,來改造你們公司的產(chǎn)供銷、人財物等價值鏈,乃至產(chǎn)業(yè)鏈,生態(tài)鏈。
產(chǎn)融結(jié)合的本質(zhì)是,以金融產(chǎn)品,金融信息,金融人才,金融服務來服務與實體的運作,改造其價值鏈,乃至產(chǎn)業(yè)鏈,生態(tài)鏈。
改造價值鏈,比如改造研發(fā),可以采用風險研發(fā),即把研發(fā)報給一級供應商,做出來符合我要求的產(chǎn)品我就采購,否則我不采購,把風險傳遞給供應商。是波音,洛克希德馬丁等大廠商的最愛。
改造供應鏈,常會采用供應鏈金融和期貨等操作來進行。
改造制造體系,常用設備融資租賃,貿(mào)易補償,制造外包等手法進行。瑞典利樂包裝集團,便宜銷售設備,包材昂貴的手法就是一例。包括之前講過的富士康的工業(yè)銀行的做法。
改造品牌體系,常用收購,延伸,嫁接,多品牌整合等手法進行,當然會用到產(chǎn)融結(jié)合手段。比如美國小制作的影片《女巫布萊爾》就是經(jīng)典一例。
改造營銷體系,采用豐田式訂單拉動,價格穩(wěn)定合同,合同能源管理,客戶精準營銷,預付款制度,客戶一體化解決方案,為客戶節(jié)省費用并參與分享等等,都是此類做法。
改造服務體系,采用固定價格的常年服務合約,把多年售后服務打包在銷售合同中,等等都是此類服務。比如重工行業(yè)的替換設備免費使用,反向物流,二次制造都是此類做法。
改造物流體系,采用外包,票據(jù)流通,物流地產(chǎn)等等手法,可以使得物流成為強利潤中心。
當然還可以透過金融產(chǎn)品,金融信息,金融人才,金融服務來改造戰(zhàn)略,投資,法務(風險性法律服務,治理價值管理),行政(行政資產(chǎn)共享,知識管理資本化),人力資源(虛擬人力資源管理,人力資本,激勵創(chuàng)新,課題懸賞),財務,審計,信息等等支撐性功能。
至于透過金融產(chǎn)品,金融信息,金融人才,金融服務來改造我們的產(chǎn)業(yè)鏈,生態(tài)鏈的做法,那更是舉不勝舉,浩瀚而博大。
但當今對產(chǎn)融結(jié)合認識之庸俗,淺薄,讓我們很難從更高層面上去形成集團層面真正的這種變形金剛效應。
從產(chǎn)融結(jié)合的緊急和重要,務實三個方面,我們先解決一個大問題,集團總部首先請把精力聚焦于建設自身的大投行功能,為此必須形成長考,做好四件事。
(1) 孵化器,子公司做新產(chǎn)業(yè),以及發(fā)現(xiàn)新增長點,觀察新業(yè)務。
(2) 總部是所有子公司做并購、借殼、IPO、資產(chǎn)證券化的輔導者。
(3) 總部是個類基金,把我所有的內(nèi)部可管理的資金進行高效配置和管理。比如拿出去做股權(quán)投資、風險投資。
(4) 總部是債務重組、資產(chǎn)重組的直接操盤手。
所以資本運作戰(zhàn)略的本質(zhì)是研究一個企業(yè)最高能量態(tài)的運作,等于管理或者原理性設計最大可能化蝴蝶效應發(fā)生的軌跡方向。
3),集團戰(zhàn)略的而第三個層面---產(chǎn)業(yè)組合。接著以上兩個要素的設計,我們來研究如何管理集團較小能量態(tài)------產(chǎn)業(yè)組合,產(chǎn)業(yè)組合不是沉淀出來的,任何原生態(tài)的產(chǎn)業(yè)組合都是沒有大的運作空間的,一定要設計出來。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)業(yè)組合是根據(jù)分析天時地利人和設計出來的,根據(jù)這幅理想產(chǎn)業(yè)組合圖對你現(xiàn)有樸實無華產(chǎn)業(yè)組合圖進行打亂切碎,該買的買,該扔的扔,該拿進來的拿進來。
當然這里面最微妙的故事在于,設計的理想產(chǎn)業(yè)組合圖只是個示意圖,因為在構(gòu)建產(chǎn)業(yè)組合過程當中,還會發(fā)生很多正向和負向的蝴蝶效應。
產(chǎn)業(yè)組合的核心有三點;(1),把握發(fā)展動力。把握住該國該地該時最可能的發(fā)展最強勁的幾個支柱,擁抱這個支柱,然后這幾個支柱,因為發(fā)展速度遠遠超過其他行業(yè)的平均回報,就把你帶起來了,這是產(chǎn)業(yè)組合的其中一種可能性。
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