（2），多個產(chǎn)業(yè)有好有壞，但形成了利潤乘數(shù)。
(3），對沖，熨平風險。

最令人唏噓的案例是兩個企業(yè)同是在整合醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的路徑及結(jié)果懸殊的殘酷事實。
華源集團利用前面的醫(yī)藥原材料，中間體，制劑，后面的器械，再后面的終端，研發(fā)，生物醫(yī)藥等等，他按照鏈條式，開出一個全明星產(chǎn)業(yè)鏈菜單來并購，每一段都并購了最牛的優(yōu)秀企業(yè)，像哈藥等等，最終，華源按照產(chǎn)業(yè)鏈應該怎么構(gòu)成，機械地、僵化地進行整鏈條菜單式并購，終于搭建起來一個龐大而脆弱的機械系統(tǒng)，一陣風吹草動后，系統(tǒng)就突然坍塌了。
而復星控股的醫(yī)藥板塊逮到什么并購什么，一個碎片一個碎片往家里拿，然后看上什么，在中間穿起來，就像畫家畫畫，看看像個菊花再加一筆，像個荷花再拉一筆，心中先無全局，按照移步換景加以加工。它在操作層面上是低檔的，但它在意識上對是高檔的，心中有全局，腳下打亂拳，所以在最終它構(gòu)成一個復雜系統(tǒng)式的自組織過程。因為復星知道最終的系統(tǒng)大概有些什么特性，隨便哪一種當下的構(gòu)成，他都可以去隨性的推動它的有機化，乃至復雜系統(tǒng)式發(fā)育。

4），產(chǎn)業(yè)組合構(gòu)筑起來以后，我們要設計一個蝴蝶效應熱線通道。
綠色通道怎么設計呢？就是通過橫向戰(zhàn)略來進行。

各個板塊之間，你和我的產(chǎn)業(yè)組合可能是完全一樣的，外人看著同質(zhì)化，但是誰為主，誰為次，誰做后勤，誰做先鋒的這種空間的球狀結(jié)構(gòu)，聯(lián)結(jié)結(jié)構(gòu)，運用之妙在乎一心。
到底我怎么設計，彼與此，此與他之間的設計完全不一樣，這里面影響要素特別多，但古往今來，真正的超級結(jié)構(gòu)性設計，真正的橫向戰(zhàn)略，一定是超民族的。
本民族它一定有一種民族性，最基本的思考底色在里面，只要你我都是漢人，你我設計出來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，彼此并沒有大的差異。事實上在整個中國，漢人的結(jié)構(gòu)打漢人的結(jié)構(gòu)，彼此這種優(yōu)勢是相對優(yōu)勢，甚至微相對優(yōu)勢，沒有絕對優(yōu)勢，只有超民族結(jié)構(gòu)才可能形成劇烈優(yōu)勢。

比如說GE，有人認為GE是偶然出現(xiàn)在美國的綜合性商社，它事實上是用日本民族思考打造美國產(chǎn)業(yè)，所以一旦出現(xiàn)在日本，就出現(xiàn)植物入侵效應（所謂植物入侵效應就是任何一個植物，一旦搬離出生的土壤，把放到一個新土壤里，因為其天敵還來不及生長，它就失去了制約性因素，呼呼呼就長大）。
一個膽小而謹慎的人來到野心勃勃的地方，就顯得思維縝密，一個野心勃勃的家伙來到一個逡巡不起的地方，就顯得改革開放。李斯到了秦國才能推動秦國的爆發(fā)式增長。布熱津斯基，基辛格到了美國，才能推動美國的發(fā)展，定義了美國將往何處去。

異構(gòu)效應是橫向戰(zhàn)略的精髓，同構(gòu)效應的邊際效應是遞減的。最牛的橫向戰(zhàn)略是超民族性的異構(gòu)設計.
5),能力戰(zhàn)略的本質(zhì)是推動企業(yè)擺脫路徑依賴，從企業(yè)發(fā)展導致能力，能力再度推動發(fā)展的循環(huán)中跳脫出來。
過去，能力被認識為是發(fā)展的副產(chǎn)品，現(xiàn)在，能力已經(jīng)被認識為是一種有意識經(jīng)營的結(jié)果，就像獲得利潤一樣，能力也是可以定向設計，并被經(jīng)營出來的。所以能力，以及經(jīng)營能力的能力，都成為關(guān)鍵。
在復雜系統(tǒng)大環(huán)境下，理解復雜系統(tǒng)，把握非線性規(guī)律，不僅把握大系統(tǒng)規(guī)律，更把握第二第三層面規(guī)律的能力成為關(guān)鍵。
理解并把握蝴蝶效應的能力成為關(guān)鍵。

最終把握及管理蝴蝶效應的能力，成為王者。
就像超級集團，其核心已經(jīng)日漸成為產(chǎn)業(yè)組織能力，即培育，推動產(chǎn)業(yè)壯大，突破關(guān)鍵技術(shù)及應用，擴張與其他產(chǎn)業(yè)的而接口，培育非產(chǎn)業(yè)的消費頻度，深度和力度，帶動鏈條成員發(fā)展，等等能力已經(jīng)成為今日的關(guān)鍵。

比之集團傳統(tǒng)的內(nèi)部價值鏈能力，產(chǎn)業(yè)鏈組織，生態(tài)鏈組織，泛生態(tài)系統(tǒng)組織能力，已經(jīng)成為把握和培育有利于正向蝴蝶效應的環(huán)境，推動更高級，更友善的蝴蝶效應發(fā)生的關(guān)鍵。
以上五個要素，把集團集結(jié)成一個復雜生態(tài)系統(tǒng)，不再是內(nèi)生于集團領(lǐng)導人的意志，而是高于集團，用復雜系統(tǒng)意志來代替領(lǐng)導人意志，真的體現(xiàn)了列寧所謂的革命理論一經(jīng)掌握群眾，便會煥發(fā)無窮理論的判定。
華彩堅持企業(yè)的戰(zhàn)略不應該是分析的產(chǎn)物，而應該是基于規(guī)律和本質(zhì)，尤其是基于第二三哲學層面規(guī)律和本質(zhì)的把握，構(gòu)建的產(chǎn)物。所以客觀上，華彩在構(gòu)筑集團戰(zhàn)略時，傾向于集團的戰(zhàn)略超越資源與能力的思考，基于如何才能最大化進行設計的產(chǎn)物。
 

先確定一個基于最大化蝴蝶效應，最大化生態(tài)系統(tǒng)價值，最佳生態(tài)系統(tǒng)卡位，確定開放的戰(zhàn)略意圖，目標及路徑，然后再來設計各種所需的核心資源與能力的各種獲取及借用之道，實在發(fā)展資源的構(gòu)建及其衍生還不能支撐戰(zhàn)略時，再微調(diào)戰(zhàn)略，繼而再盤點一遍資源與能力建設及對戰(zhàn)略的支撐。
如此循環(huán)多次，得到一個高度共識的戰(zhàn)略，基本能有效體現(xiàn)構(gòu)建型戰(zhàn)略的精髓。
能力戰(zhàn)略就是對集團用構(gòu)建的手法構(gòu)造能力時，有效而生態(tài)化管理的一個重要戰(zhàn)略要素。
 

整個集團設計能力戰(zhàn)略之后，其實能力戰(zhàn)略還落不了地。還需進一步系統(tǒng)化到（而不是物理的分解）總部，子公司層面。
能力有常態(tài)能力，動態(tài)能力。

發(fā)現(xiàn)，界定，推動，建設，優(yōu)化能力，都需要專門的資源投入。
能力的建設與企業(yè)利潤的獲得，起初是爭奪資源的，在逐步系統(tǒng)化后才能形成良性循環(huán)。但需要高起點系統(tǒng)設計。

白萬綱，管理資源網(wǎng)專欄人物，中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家，清華、北大、人大、復旦、上海交大、浙大等眾多知名學府客座教授，多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問，多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。

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