管控就是串起多個短線頭

 作者:白萬綱    131

                    -------構(gòu)建多個子體系復(fù)合而成的管控子體系
我們認(rèn)為總部改造,子公司改造很重要,總部改造,子公司改造完了以后,建立一個管控體系.
管控體系,就是三維度(治理,控制,宏觀管理)。多條線(多個管控子體系),一般廣譜模式是12個子體系來組成。
具體來看的話,總部對子集團12子體系管下去。
而總部為了把子集團管好,往往要經(jīng)過業(yè)務(wù)板塊整合和法務(wù)與組織整合,否則的話,管下去就是個空談。而如果子集團往孫公司管下去,往往要經(jīng)過法務(wù)與組織整合,和產(chǎn)品與服務(wù)整合。
集團公司管子集團,權(quán)利點偏上,偏虛,偏玄。
子集團管孫公司的話,管得比較實,很多權(quán)利點偏下,偏操作,

原理上我們認(rèn)為任何子體系,都可以在治理,控制,宏觀管理三個維度進行設(shè)計。
治理里面找到一個權(quán)利的出發(fā)點,在控制里面深化設(shè)計,還要很多不方便直接表述在治理和控制的額,干脆在宏觀管理得到體現(xiàn)。
比如戰(zhàn)略管控,要真的實現(xiàn)的話,首先在治理層面,有一些關(guān)于戰(zhàn)略管控的一些相關(guān)的條款,就我們的原理是,治理賦予它一次權(quán)利。
然后在控制層面把它變成二次權(quán)利、三次權(quán)利,進行稀釋。
最后是宏觀管理,有權(quán)利規(guī)定更好,如果沒有相應(yīng)的權(quán)利,宏觀管理用各種打擦邊球的手法,使得子公司戰(zhàn)略得到全方位管控,促進整體價值最大化。
治理體系就是為每個子系統(tǒng)的而設(shè)計認(rèn)祖歸宗。
也就是說按照我們這個體系來制定的話,這個治理,法律文件,章程應(yīng)該這么來制定,就是把管控體系整個設(shè)計完了以后,看看治理里面我們想獲哪些權(quán)利,反過來最后才制定治理,而且治理文件里面,那么治理文件對戰(zhàn)略的約束,可以約束哪些東西呢,可以在章程當(dāng)中對投資什么東西,怎么投資,投資的方向,投資的時間,投資的區(qū)域,在章程當(dāng)中進行一定的約束,在議事規(guī)則里面,對于投資決策要論證,要風(fēng)險防范,還有形成一個投資標(biāo)準(zhǔn),有風(fēng)險絕對不干,或者有風(fēng)險也要干,進行一些規(guī)定,而這些規(guī)定,你們看得出來,這里的每一個字,在以后頂一萬個字用,所以治理里面,我一向說治理是活化應(yīng)用的,就是治理應(yīng)該怎么設(shè)計,我們管控公司,治理我要獲得這么多權(quán)利,我就給你律師,你律師整去,章程我不管,我們不是設(shè)計章程的,我們只知道章程里面必須體現(xiàn)這個東西,所以我們別給自己找麻煩,覺得好像這個就變成了,我們要請個律師,狗屁,我們怎么整,我們就是告訴,我只描述章程最終要產(chǎn)生的效果,法律實現(xiàn)由你律師去搞定,要不然東家給你這么多錢干什么,對吧,至于你有多艱難,那你跟東家談去,大不了另外收費用,但是我們認(rèn)為,我們駕馭你的專業(yè)能力,你不是律師么,你熟讀條款,那我就問你,這個條款怎么產(chǎn)生,是這個概念。

因為治理上,戰(zhàn)略里面,我們不光要要出題目就好,出需求,還有解決得會更好、更全、更大、更創(chuàng)新。
研究章程去,還要了解立法的沿革、具體的應(yīng)用規(guī)則條款,知道章程當(dāng)中可以夾帶哪些東西,在章程層面可以做哪些個性化的設(shè)計。包括在章程當(dāng)中,議事規(guī)則上面,委員會規(guī)則上面,董事會經(jīng)理層工作界面劃分上面,經(jīng)理層工作細(xì)則等方面怎么進行設(shè)計。
比如光是供應(yīng)鏈上,我都可以夾帶很多東西,重大,一千萬以上的采購要經(jīng)過委員會審計不就夠了,不就夾帶了,具體審議通過什么方法審議,我在后面在制度里面規(guī)定,治理產(chǎn)生課題,控制展開課題,宏觀管理保障實現(xiàn),他們之間配合就這么配合的,所以都如此。
那么如果章程里面實在說不了話怎么辦呢,像達能怎么辦呢,達能和娃哈哈合資了以后,控制了合資公司的戰(zhàn)略投資委員會,而且有個鐵定的原則,所有投資都不通過,逼得宗慶后想辦法要發(fā)展,企業(yè)不能不投資,不投資的話,達能可以分走很多錢,每年分錢,宗慶后看著心里流血,就拼命投資,投資了以后,達能認(rèn)為這個投資委員會很壞,投資成功了的,事后補一個決議追認(rèn),因為娃哈哈沒那么多錢,最好這筆錢是我股東先墊上的,最后你追認(rèn)這個投資以后,你要追加一部分注冊資金,出資一部分,所以解套,他繼續(xù)投資,但是不要忘記,投資過程中會有一些失敗,達能堅決不認(rèn),這樣等于摘桃子,所以最后把娃哈哈逼瘋了。
從客觀上來說,達能在合資公司戰(zhàn)略投資委員會就是一分錢都不讓出去,保障大股東的分配。這就是一種治理層面的對戰(zhàn)略的制約,對投資的制約,包括我在用人上面,我派下來一些很保守的董事,那不就是一種制約嗎,或者很激進的董事,事實上在這里。
我們這個理解,牛就牛在我們不僅發(fā)明了三層面理論,而且把這三層面普遍的矩陣式的和整個集團的管控體系的設(shè)計串在一起,文化上,文化管控怎么在治理里找到條款呢,很簡單,你比如說華為基本法指出,華為絕不進入通訊服務(wù)領(lǐng)域,這就對文化管控的一個巨大制約,文化的規(guī)定,直接對你產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生影響。比如說文化當(dāng)中強調(diào)掙光明錢,掙踏實錢,這不就是制約嗎,設(shè)計受賄高壓線文化,事實上就是對企業(yè)的管控,尤其是廉政,招投標(biāo)管理產(chǎn)生了重大的影響。
千頭萬緒地說,你們不要看,治理、章程、議事規(guī)則是經(jīng)過倫理學(xué)家、法學(xué)家高度凝練化,幾乎沒有情感,干巴巴的文字,但是里面,正因為它干巴巴,所以產(chǎn)生多項解讀和多項解釋,所以可以把我們很多的東西拋到前面去夾帶,可以得到很多的解釋。
我們認(rèn)為在章程當(dāng)中可以夾帶一部分,在議事規(guī)則,通過程序夾帶一部分,通過委員會夾帶一部分,通過權(quán)利劃分夾帶一部分,還有通過對經(jīng)理層的工作細(xì)則,對他的年薪,對他考核指標(biāo),對他的權(quán)利,對他一年下來要行使哪些事項,這個事實上,這里面保證了我們的每一項權(quán)利,都可以在治理層面得到規(guī)定。
控制層面這里就不贅述了,請見相關(guān)敘述。
因為具體通過制度或內(nèi)控的流程實現(xiàn),所有的子體系的實際管控的預(yù)先設(shè)計都可以在控制層面得到充分體現(xiàn)。
宏觀管理就更不用贅述了,請見相關(guān)敘述。
因為長袖善舞,創(chuàng)造空間很大,所有的管控子體系運作奧秘都在宏觀管理中可以得到體現(xiàn)。

白萬綱
白萬綱 白萬綱,管理資源網(wǎng)專欄人物,中國首席集團戰(zhàn)略與集團管控專家,清華、北大、人大、復(fù)旦、上海交大、浙大等眾多知名學(xué)府客座教授,多個省市國資委、經(jīng)貿(mào)委的管控顧問,多家超大型企業(yè)集團的獨立董事。
 線頭 串起 短線 多個 就是

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