轉(zhuǎn)眼，“十二五”已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)年頭，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了很關(guān)鍵的一年。從國(guó)際上來看，次貸危機(jī)和美債危機(jī)的影響正在向著復(fù)雜化、漫長(zhǎng)化的方向發(fā)展。從國(guó)內(nèi)來看，拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的三駕馬車已略顯疲憊，外貿(mào)受阻，投資過熱，消費(fèi)不振，整個(gè)經(jīng)濟(jì)面臨著震蕩和調(diào)整。
    從今年的政府報(bào)告中我們可以看到，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)，讓企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的急迫性顯得那么的明顯，各個(gè)專家學(xué)者們對(duì)于創(chuàng)新的呼吁聲也越來越高，一系列的扶持政策都在向著這方面來傾斜。
    窮則思變，國(guó)家也是如此，企業(yè)更是如此。
    從我們企業(yè)20多年的發(fā)展情況來看，如果不是一次次的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，就沒有現(xiàn)在企業(yè)的穩(wěn)健增長(zhǎng)和充滿活力的創(chuàng)業(yè)氛圍。
    當(dāng)然，企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型不是喊口號(hào)喊出來的，而是根據(jù)自己的具體發(fā)展階段，具體發(fā)展情況，自然而然水到渠成來完成的。它需要積累，需要契機(jī)，需要條件。
    在關(guān)注南方企業(yè)改革時(shí)，曾經(jīng)看過一個(gè)案例，叫做用電荒“倒逼”企業(yè)轉(zhuǎn)型。說的是寧波的幾個(gè)制造企業(yè)經(jīng)常遭受用電荒的困惑，如果按照正常的生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)方式是萬萬不能完成訂單的。怎么辦？在這種困境下，他們積極地開動(dòng)腦筋，想出了一系列的辦法，先是把生產(chǎn)的時(shí)間進(jìn)行調(diào)整，然后把生產(chǎn)工藝進(jìn)行創(chuàng)新，接著又把管理模式進(jìn)行改變，一次又一次的變革終于讓企業(yè)渡過了難關(guān)。憑借著一系列的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，企業(yè)的訂單不但沒有減少，反而搶了不少對(duì)手的訂單，終于開始做大做強(qiáng)。
    創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的基因是激情。
    有個(gè)廣告詞說的真好：激情成就夢(mèng)想。
    這就是好比是一企業(yè)，如果沒有激情，如果沒有改革思變的想法，那就只能渾渾噩噩的靠吃等死，再好的企業(yè)也會(huì)死掉。一些大企業(yè)病就是這么產(chǎn)生的。不過看看現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外著名的企業(yè)、企業(yè)家們，無論是海爾、聯(lián)想，還是微軟、IBM，它們都是刺激內(nèi)部創(chuàng)新，激勵(lì)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的典范。
    從國(guó)家層面到企業(yè)層面，都在呼吁著創(chuàng)新，呼吁著轉(zhuǎn)型。這是歷史發(fā)展的必然，是大勢(shì)所趨，它不是政府強(qiáng)制推行的任務(wù)，而是一種真真正正的企業(yè)規(guī)律。不過，我要說的是，穿什么樣的衣服，買什么樣的鞋，只要適合自己的才最重要。對(duì)企業(yè)而言，要不要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，如何轉(zhuǎn)型不是一成不變的，它需要適合企業(yè)。
    有的企業(yè)做的是技術(shù)層面的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，有的企業(yè)做的是文化層面轉(zhuǎn)型，有的則做的是管理層面的轉(zhuǎn)型，等等不一而足。
    2012年，我們自己提出了以中華傳統(tǒng)文化為統(tǒng)領(lǐng)，實(shí)現(xiàn) “五個(gè)轉(zhuǎn)型”——文化建設(shè)轉(zhuǎn)型：由“傳統(tǒng)文化、現(xiàn)代文化、西方文化協(xié)同發(fā)展”向“以中華傳統(tǒng)文化為統(tǒng)領(lǐng)”轉(zhuǎn)型；領(lǐng)導(dǎo)方法轉(zhuǎn)型：由“讓員工干”向“帶領(lǐng)員工干”轉(zhuǎn)型；管理方法轉(zhuǎn)型：由“管理要求”向“解決需求”轉(zhuǎn)型；執(zhí)行方法轉(zhuǎn)型：由“目標(biāo)導(dǎo)向”向“結(jié)果導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型；經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)型：由“目標(biāo)考核制”向“利潤(rùn)中心制”轉(zhuǎn)型。
    這種提法，不是在做秀，而是一種水到渠成趁勢(shì)而為之的。從2011年開始，我們把傳統(tǒng)文化的學(xué)習(xí)當(dāng)成是整個(gè)公司文化發(fā)展的主要支撐點(diǎn)。這一年當(dāng)中，我們的變化是有目共睹的。從公司管理層到整個(gè)員工自身，經(jīng)歷了一場(chǎng)大的洗禮。對(duì)于員工來說，他們的生活觀、價(jià)值觀更有目標(biāo)了，責(zé)任心更強(qiáng)了，家庭更和睦了；內(nèi)部的安定，整個(gè)公司的發(fā)展就更加蒸蒸日上了。
    當(dāng)然，我們提倡的以中華傳統(tǒng)文化為中心的變革可能放在別的企業(yè)會(huì)不合適，它們或許會(huì)有自己的想法和打算。
    也許，你是一個(gè)小微企業(yè)，剛剛草創(chuàng)，沒有那么多的精力來做員工的思想工作，沒有那么多的時(shí)間來推行企業(yè)文化，它需要發(fā)展模式，和企業(yè)訂單。
    我要說的是，企業(yè)轉(zhuǎn)型，不要削足適履，只有適合自己的才是最好的。

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