內(nèi)創(chuàng)業(yè)的兩種誘因

如果說(shuō)龐大的集團(tuán)企業(yè)群是一個(gè)銀河系的話(huà)，那么內(nèi)企業(yè)家無(wú)疑是一顆顆燃燒的小太陽(yáng)。

大企業(yè)如果想升級(jí)為基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，有很多坎要過(guò)，其中最重要的一條，就是要在企業(yè)內(nèi)部培育自我生長(zhǎng)的源動(dòng)力。如何做到這一點(diǎn)？一些西方管理大師給出了這樣的建議：那就是在企業(yè)內(nèi)部推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度，建立健全一套完整孵化機(jī)制，培育出更多具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)，熱心于所追求的事業(yè)，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任的內(nèi)企業(yè)家。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)的誘因最常見(jiàn)的是兩種情況：一、內(nèi)部萌發(fā)的強(qiáng)烈沖動(dòng)；二、外部環(huán)境的巨大壓力或契機(jī)。

在日益壯大的企業(yè)集團(tuán)群里，一些有能力的員工常常會(huì)得一種“雞肋病”——繼續(xù)呆在企業(yè)里工作，已經(jīng)沒(méi)有足夠的新鮮感與滿(mǎn)足感，激情和壯志得不到相應(yīng)的滿(mǎn)足；如果脫離企業(yè)的庇護(hù)出去創(chuàng)業(yè)，又擔(dān)心自己是否能夠承受得住外面的凄風(fēng)苦雨？一些有遠(yuǎn)見(jiàn)、有胸懷的企業(yè)，便開(kāi)始推行內(nèi)企業(yè)制度。比如聯(lián)想集團(tuán)原高級(jí)副總裁陳紹鵬，在離任后，柳傳志便安排他出任聯(lián)想控股下面農(nóng)業(yè)版塊的負(fù)責(zé)人，讓這種聯(lián)想培養(yǎng)出來(lái)的杰出人才在母公司內(nèi)部重新開(kāi)創(chuàng)出一番新的天地。柳傳志致力打造的聯(lián)想控股平臺(tái)，已經(jīng)成為聯(lián)想內(nèi)部人才創(chuàng)業(yè)的最佳平臺(tái)，比如之前的朱立南等。

另外一個(gè)誘因，便是外部環(huán)境帶來(lái)的巨大壓力或契機(jī)。對(duì)于那些銷(xiāo)售額超過(guò)千億元的大企業(yè)而言，如何活下來(lái)已經(jīng)不是重點(diǎn)考慮的問(wèn)題；但如何在變幻莫測(cè)的外部環(huán)境下保持可持續(xù)增長(zhǎng)，才是思考的焦點(diǎn)。

在長(zhǎng)達(dá)40年的穩(wěn)健增長(zhǎng)之后，中國(guó)家電制造巨頭在今年面臨了行業(yè)的寒流，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，其創(chuàng)始人何享健先生在今年8月的內(nèi)部會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要轉(zhuǎn)型升級(jí)，從規(guī)模增長(zhǎng)第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤(rùn)同步發(fā)展。而轉(zhuǎn)型期間最重要的一項(xiàng)政策，就是提倡內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神?！?/p>

內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度對(duì)于大企業(yè)保持可持續(xù)增長(zhǎng)源動(dòng)力究竟能帶來(lái)哪些正面效應(yīng)？或者我們能從一些天體演化現(xiàn)象得到更多啟示：銀河系內(nèi)有1200多億顆類(lèi)似太陽(yáng)這樣自我演化的恒星，這些恒星都按照自己節(jié)奏發(fā)光發(fā)熱，它們之間彼此獨(dú)立，卻最終還是在一種強(qiáng)大的引力場(chǎng)作用下聚合在銀河系中，持續(xù)生存燃燒超過(guò)上百億年。

透過(guò)這一類(lèi)比，我們不難得到一個(gè)觀點(diǎn)：那就是大企業(yè)要保持長(zhǎng)久活力，最理想的狀態(tài)就是像銀河系那樣，在組織內(nèi)部涌現(xiàn)出無(wú)數(shù)個(gè)類(lèi)似太陽(yáng)一樣可以獨(dú)立自主、發(fā)光發(fā)熱的小組織，但銀河系的在強(qiáng)大引力場(chǎng)，又吸引著這小太陽(yáng)能夠沿著一個(gè)特定軌道運(yùn)行，不至于脫軌而去。

如何鍛造企業(yè)內(nèi)部“小太陽(yáng)”

“有時(shí)候當(dāng)一家公司成長(zhǎng)為價(jià)值幾十億美元的巨無(wú)霸后，不知不覺(jué)就失去了夢(mèng)想。公司高層和基層員工的奮斗激情消退了。那些充滿(mǎn)創(chuàng)意的人，真正有著創(chuàng)新激情的人，不得不說(shuō)服五個(gè)級(jí)別的高層后，才能做他們夢(mèng)想的事。”

大企業(yè)為什么要推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度？對(duì)于這一問(wèn)題，世界高科技企業(yè)巨擘蘋(píng)果創(chuàng)始人喬布斯，有過(guò)非常深的感觸。在他看來(lái)，要推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度，第一關(guān)就是要克服組織內(nèi)部的官僚化傾向。

企業(yè)如何才能去官僚化？在喬布斯看來(lái)，一個(gè)最有效的辦法，就是給予那些有創(chuàng)新精神的潛在內(nèi)企業(yè)家們足夠支持，讓他們有足夠的動(dòng)力去保持自己夢(mèng)想。而要做到這點(diǎn)，不可避免要在企業(yè)里兩種人群內(nèi)引發(fā)沖突：一種是那些已經(jīng)身居高位的職位權(quán)威者，他們開(kāi)始對(duì)市場(chǎng)變化失去了敏銳的洞察力，已經(jīng)習(xí)慣于按固定程序來(lái)做事情，此時(shí)任何形式的改變都有可能讓他們感到不安；而另外一種則是那些還深處第一線(xiàn)，與市場(chǎng)有直接接觸，對(duì)市場(chǎng)需求變化還非常敏感的創(chuàng)新者，他們雖然意識(shí)到可以通過(guò)采取一些新措施來(lái)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，卻根本找不到合適的門(mén)路將這些信息反饋到?jīng)Q策層，而他們自身又不具備足夠的權(quán)限與資源來(lái)推動(dòng)這一改變的發(fā)生。

對(duì)于企業(yè)而言，如果前者力量大于后者力量，那產(chǎn)生的必然結(jié)果就是企業(yè)創(chuàng)新精神將逐漸被扼殺，開(kāi)始失去了對(duì)市場(chǎng)敏感度，最后只能像過(guò)去的恐龍那樣，在行業(yè)大變局中，等待被淘汰的命運(yùn)。

對(duì)于創(chuàng)新者而言，如果他們的想法始終得不到認(rèn)可，在經(jīng)歷了幾次挫折之后，他們的工作熱情必定會(huì)逐漸喪失，最終結(jié)果就是要么選擇離開(kāi)，要么留下來(lái)但已經(jīng)被周?chē)_(kāi)始變得平庸化，這兩種可能性都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力資源形成巨大的浪費(fèi)。

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