自從中國汽車產業(yè)巨頭比亞迪爆出裁員風波以來，幾天前，在網(wǎng)上又流傳出中國家電制造巨頭美的集團也陷入同樣的“裁員門”事件，傳言說美的集團大規(guī)模裁員消息比例達到約50%，導致公司人心惶惶。
    企業(yè)裁員，無非是這幾種情況促使的：一個是被動裁員，也是在整個經濟形勢和產業(yè)環(huán)境持續(xù)惡劣之下，企業(yè)開始面臨困境，不得不采取一些收縮戰(zhàn)線、壓縮成本的辦法，裁員即是企業(yè)過冬常用的手法之一；二個是主動裁員。比如，一些企業(yè)為了實施新的戰(zhàn)略轉型和調整，會主動裁掉不符合企業(yè)戰(zhàn)略變革的一些部門、機構和人員。當然，有時候，企業(yè)往往是兩者兼而有之。
    正如日月星辰有升降，企業(yè)運行也總是有起有伏，從這個角度上來講，裁員是企業(yè)最正常不過的行為之一。熟悉商業(yè)史的人，可能會了解：其實裁員對企業(yè)而言是再正常不過的一件事。往往用局部裁員的方式，應對短期危機，贏得更長遠的發(fā)展機會。隨著全球二次經濟危機的重來，各大企業(yè)裁員的消息也紛紛見諸報端，在這段時間內拿“美的裁員”來大肆炒作稍微顯得有些小題大做。
    當然，對于企業(yè)而言，對類似的這種輿論的風言風語也絕不能夠掉以輕心。中國有句古話：千里之堤，毀于蟻穴。如果因裁員風波引發(fā)的輿論危機不能及時處理，就會演變成一種企業(yè)的巨大災難。
    比如說著名的IT企業(yè)聯(lián)想公司，就在2003年因為多元化戰(zhàn)略失敗，為了實行由多元化向國際化戰(zhàn)略的轉型，進行了較大規(guī)模的裁員，因為處理的手段過于簡單和粗糙，結果導致員工心態(tài)失衡，有員工寫了一篇《公司不是家》的帖子發(fā)到了網(wǎng)絡上，從而引發(fā)了聯(lián)想巨大的危機。
    類似的例子很多。關鍵是看企業(yè)如何及時面對及時適當?shù)孛鎸Γ?br />     第一、要及時、正面、實事求是地去向公眾解釋?，F(xiàn)在處于一種信息化時代，一項涉及到眾多人利益的事，想要隱瞞什么幾乎是不可能的。所以企業(yè)要實事求是地向公眾解釋：外面的傳聞是否有夸張成分還是屬實？千萬不能以謊言來掩蓋流言，否則會對企業(yè)的品牌和形象造成第二次更劇烈的傷害。
    美的集團的應對措施應該說還是相對及時和坦誠的。裁員風波出現(xiàn)后不到兩三天，美的電器董事長方洪波就面對媒體回應流言，指出傳言有極大的不符合事實的地方，美的并未“有組織”、“有具體量化指標”地進行裁員，1100多位新員工美的沒主動炒過一名。只是少數(shù)一些2011年新進入的員工，因為無法適應公司所提出的輪崗要求而自己請辭，而且主動離開的有幾十人，并不是外界所傳言的主動、大規(guī)模裁員。
    第二、要向公眾解釋清楚，企業(yè)為什么會選擇裁員？它的背景和動機是什么？是戰(zhàn)略轉型的需要？還是產業(yè)形勢惡劣導致的收縮行為？因為流言往往止于坦誠。
    今明兩年，很多業(yè)內人士都對經濟發(fā)展形勢持悲觀論調，中國制造業(yè)也面臨日愈嚴峻的局面，如果不未雨綢繆、在寒流徹底侵襲之前主動尋找過冬的辦法，那么將會付出更加慘痛的代價。
    事實上，美的近期正在積極應對由于家電行業(yè)國內市場增長放緩以及匯率波動所帶來原材料成本上漲等不利因素，逐步推動公司由“五低”（低價格、低成本、低投入、低毛利、低回報）向“五高”（高價格、高成本、高投入、高毛利、高回報）轉型，這一思路與中國經濟轉型及制造業(yè)產業(yè)升級大方向正好吻合。為了推動新的戰(zhàn)略轉型，自然會對組織結構與人才結構提出新的要求。
    當然，裁員這件事也給了美的警示，就是不要只單方面追求銷售額的增長，更要關注毛利率、凈利潤的增長，一定要兼顧規(guī)模和效率。
    第三、要及時、主動、更頻繁地和企業(yè)內、外部保持交流溝通的暢通。比如，抱著更加開放和真誠的態(tài)度，主動邀請政府主管部門、同行、媒體、意見領袖、經銷商、用戶等來公司進行交流溝通。有時候，坦誠地說出你的苦衷和困境，也許會得到大多數(shù)的同情和支持。
    另外，企業(yè)最不應該疏忽的，就是企業(yè)內部員工的心態(tài)變化。在2003年聯(lián)想裁員風波過后，公司人力資源部進行了摸底調查，結果顯示：公司員工士氣跌到了歷史最低點。而造成這種士氣低落的直接因素，自然是裁員風波所引發(fā)的不安全感和不信任感。但士氣低落的根源其實不在于裁員本身，而在于：員工通過此事發(fā)現(xiàn)，在這種公司重大的事件面前一無所知，所以很被動，公司的發(fā)展起伏波瀾壯闊，而大多數(shù)員工覺得自己不過是隨波逐流的浮萍罷了。員工不了解公司的戰(zhàn)略意圖，自然會產生強烈的抵觸情緒。
    這對素來提倡“主人翁精神”的聯(lián)想來說，無疑是致命性的打擊，可能導致聯(lián)想苦心經營十幾年的價值觀會毀于一旦。為了亡羊補牢，聯(lián)想采取了一系列補救措施，設立了諸多溝通渠道，所以在企業(yè)后來諸如收購IBM PC部門、08年金融危機裁員等諸多重大事件時，再也沒有出現(xiàn)相應的信任風波。
    美的此次員工輪崗，是希望保持整個企業(yè)的組織活動，一向崇尚變革的美的深知“大企業(yè)病”的危害性，知道企業(yè)要保持長久競爭力，就必須使整個組織靈活性、適應性，創(chuàng)新性等。而新生代員工卻對存在變數(shù)的工作環(huán)境產生抵觸情緒，把企業(yè)對員工所提出的高社會適應能力這一要求誤以為是間接裁員的一個手段。所以，其實“美的裁員”風波很大程度上也有溝通不順暢的因素。如何保持暢通有效的內部溝通，是一件值得重視的大事。
    聯(lián)想在經歷裁員風波陣痛后，公司內部推動了組織變革，提升了公司整體戰(zhàn)斗力，并以此為基礎開啟了自己非常成功的國際化之旅。從這點來看，經歷了這次裁員事件，也有利于促進美的內部對戰(zhàn)略變革達成共識，為美的下一輪躍升奠定基礎。

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