自從中國汽車產(chǎn)業(yè)巨頭比亞迪爆出裁員風(fēng)波以來，幾天前，在網(wǎng)上又流傳出中國家電制造巨頭美的集團也陷入同樣的“裁員門”事件，傳言說美的集團大規(guī)模裁員消息比例達到約50%，導(dǎo)致公司人心惶惶。
    企業(yè)裁員，無非是這幾種情況促使的：一個是被動裁員，也是在整個經(jīng)濟形勢和產(chǎn)業(yè)環(huán)境持續(xù)惡劣之下，企業(yè)開始面臨困境，不得不采取一些收縮戰(zhàn)線、壓縮成本的辦法，裁員即是企業(yè)過冬常用的手法之一；二個是主動裁員。比如，一些企業(yè)為了實施新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和調(diào)整，會主動裁掉不符合企業(yè)戰(zhàn)略變革的一些部門、機構(gòu)和人員。當然，有時候，企業(yè)往往是兩者兼而有之。
    正如日月星辰有升降，企業(yè)運行也總是有起有伏，從這個角度上來講，裁員是企業(yè)最正常不過的行為之一。熟悉商業(yè)史的人，可能會了解：其實裁員對企業(yè)而言是再正常不過的一件事。往往用局部裁員的方式，應(yīng)對短期危機，贏得更長遠的發(fā)展機會。隨著全球二次經(jīng)濟危機的重來，各大企業(yè)裁員的消息也紛紛見諸報端，在這段時間內(nèi)拿“美的裁員”來大肆炒作稍微顯得有些小題大做。
    當然，對于企業(yè)而言，對類似的這種輿論的風(fēng)言風(fēng)語也絕不能夠掉以輕心。中國有句古話：千里之堤，毀于蟻穴。如果因裁員風(fēng)波引發(fā)的輿論危機不能及時處理，就會演變成一種企業(yè)的巨大災(zāi)難。
    比如說著名的IT企業(yè)聯(lián)想公司，就在2003年因為多元化戰(zhàn)略失敗，為了實行由多元化向國際化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，進行了較大規(guī)模的裁員，因為處理的手段過于簡單和粗糙，結(jié)果導(dǎo)致員工心態(tài)失衡，有員工寫了一篇《公司不是家》的帖子發(fā)到了網(wǎng)絡(luò)上，從而引發(fā)了聯(lián)想巨大的危機。
    類似的例子很多。關(guān)鍵是看企業(yè)如何及時面對及時適當?shù)孛鎸Γ?br />     第一、要及時、正面、實事求是地去向公眾解釋?，F(xiàn)在處于一種信息化時代，一項涉及到眾多人利益的事，想要隱瞞什么幾乎是不可能的。所以企業(yè)要實事求是地向公眾解釋：外面的傳聞是否有夸張成分還是屬實？千萬不能以謊言來掩蓋流言，否則會對企業(yè)的品牌和形象造成第二次更劇烈的傷害。
    美的集團的應(yīng)對措施應(yīng)該說還是相對及時和坦誠的。裁員風(fēng)波出現(xiàn)后不到兩三天，美的電器董事長方洪波就面對媒體回應(yīng)流言，指出傳言有極大的不符合事實的地方，美的并未“有組織”、“有具體量化指標”地進行裁員，1100多位新員工美的沒主動炒過一名。只是少數(shù)一些2011年新進入的員工，因為無法適應(yīng)公司所提出的輪崗要求而自己請辭，而且主動離開的有幾十人，并不是外界所傳言的主動、大規(guī)模裁員。
    第二、要向公眾解釋清楚，企業(yè)為什么會選擇裁員？它的背景和動機是什么？是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要？還是產(chǎn)業(yè)形勢惡劣導(dǎo)致的收縮行為？因為流言往往止于坦誠。
    今明兩年，很多業(yè)內(nèi)人士都對經(jīng)濟發(fā)展形勢持悲觀論調(diào)，中國制造業(yè)也面臨日愈嚴峻的局面，如果不未雨綢繆、在寒流徹底侵襲之前主動尋找過冬的辦法，那么將會付出更加慘痛的代價。
    事實上，美的近期正在積極應(yīng)對由于家電行業(yè)國內(nèi)市場增長放緩以及匯率波動所帶來原材料成本上漲等不利因素，逐步推動公司由“五低”（低價格、低成本、低投入、低毛利、低回報）向“五高”（高價格、高成本、高投入、高毛利、高回報）轉(zhuǎn)型，這一思路與中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型及制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級大方向正好吻合。為了推動新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，自然會對組織結(jié)構(gòu)與人才結(jié)構(gòu)提出新的要求。
    當然，裁員這件事也給了美的警示，就是不要只單方面追求銷售額的增長，更要關(guān)注毛利率、凈利潤的增長，一定要兼顧規(guī)模和效率。
    第三、要及時、主動、更頻繁地和企業(yè)內(nèi)、外部保持交流溝通的暢通。比如，抱著更加開放和真誠的態(tài)度，主動邀請政府主管部門、同行、媒體、意見領(lǐng)袖、經(jīng)銷商、用戶等來公司進行交流溝通。有時候，坦誠地說出你的苦衷和困境，也許會得到大多數(shù)的同情和支持。
    另外，企業(yè)最不應(yīng)該疏忽的，就是企業(yè)內(nèi)部員工的心態(tài)變化。在2003年聯(lián)想裁員風(fēng)波過后，公司人力資源部進行了摸底調(diào)查，結(jié)果顯示：公司員工士氣跌到了歷史最低點。而造成這種士氣低落的直接因素，自然是裁員風(fēng)波所引發(fā)的不安全感和不信任感。但士氣低落的根源其實不在于裁員本身，而在于：員工通過此事發(fā)現(xiàn)，在這種公司重大的事件面前一無所知，所以很被動，公司的發(fā)展起伏波瀾壯闊，而大多數(shù)員工覺得自己不過是隨波逐流的浮萍罷了。員工不了解公司的戰(zhàn)略意圖，自然會產(chǎn)生強烈的抵觸情緒。
    這對素來提倡“主人翁精神”的聯(lián)想來說，無疑是致命性的打擊，可能導(dǎo)致聯(lián)想苦心經(jīng)營十幾年的價值觀會毀于一旦。為了亡羊補牢，聯(lián)想采取了一系列補救措施，設(shè)立了諸多溝通渠道，所以在企業(yè)后來諸如收購IBM PC部門、08年金融危機裁員等諸多重大事件時，再也沒有出現(xiàn)相應(yīng)的信任風(fēng)波。
    美的此次員工輪崗，是希望保持整個企業(yè)的組織活動，一向崇尚變革的美的深知“大企業(yè)病”的危害性，知道企業(yè)要保持長久競爭力，就必須使整個組織靈活性、適應(yīng)性，創(chuàng)新性等。而新生代員工卻對存在變數(shù)的工作環(huán)境產(chǎn)生抵觸情緒，把企業(yè)對員工所提出的高社會適應(yīng)能力這一要求誤以為是間接裁員的一個手段。所以，其實“美的裁員”風(fēng)波很大程度上也有溝通不順暢的因素。如何保持暢通有效的內(nèi)部溝通，是一件值得重視的大事。
    聯(lián)想在經(jīng)歷裁員風(fēng)波陣痛后，公司內(nèi)部推動了組織變革，提升了公司整體戰(zhàn)斗力，并以此為基礎(chǔ)開啟了自己非常成功的國際化之旅。從這點來看，經(jīng)歷了這次裁員事件，也有利于促進美的內(nèi)部對戰(zhàn)略變革達成共識，為美的下一輪躍升奠定基礎(chǔ)。

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