英國著名歷史學家諾斯古德?帕金森寫了一本名叫《帕金森定律》的書，他闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任命兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的競爭對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。自上而下，一級比一級庸人多，最終產生出臃腫的龐大管理機構。帕金森認為，這種企業(yè)不論工作量有無變化，每年需要補充的新職工人數處在總人數的5.17-6.56%之間。

一、庸人占據著高位成為普遍現象
    帕金森定律告訴我們這樣一個道理：不稱職的行政首長一旦占據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員便不可避免，庸人占據著高位的現象也不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會在官場中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現象，鮮花就好比是那些公司中的領導職位，牛糞就是那些公司中平庸的領導者，而這種“牛糞”插在“鮮花”上的危害是極其大的。
    比如說有一個私營企業(yè)的老板，他感到在管理上力不從心了。于是企業(yè)主向各種媒體發(fā)了招聘廣告，應征而來的人絡繹不絕。其中有這樣的人才：在美國一所著名的大學讀完了MBA課程，而且有長達十年的管理經驗，業(yè)績良好，顯然是十分得力的人選。
    這個老板可能會想：公司的土地是我的，所有產權都是我的，這就意味著這個人來我這里是“無產階級”，他純粹是為我打工，干得好我可以繼續(xù)留他，給他很高的待遇，干得不好我可以辭退他，無論他如何出色和賣力的工作，他不能坐我的位置，老板永遠是我。一番盤算以后，這個高智商，高素質，高能力的人才就被留下來，老板可以說是言聽計從，完全不受帕金森定律的影響。這是一個擁有絕對權力人的作法。接著，這個企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，終于產生了企業(yè)經營的突破，業(yè)務范圍擴大了，新的問題層出不窮。若干年以后，這位高人由于所學已經過時，又沒有找時間很好的“充電”，離退休只有五年了，現在感到力不從心，需要招聘一個助手協(xié)助他。于是他向各種媒體發(fā)出征聘廣告，各種人才絡繹不絕涌來。其中有兩個人才老板比較看重，一個是某名牌大學的公共管理專業(yè)剛剛畢業(yè)的研究生，寫了很多的文章，理論功底極為深厚，實踐經驗卻非常匱乏；另一位是實干家，有手腕和有魄力，擁有先進的管理觀念和操作經驗。老板拿不定主意，叫他選擇，最后的結果是，選擇了那個剛出校門的研究生。這時候帕金森定律開始作用。
    所以，人都自我意識，深知自我是不同于他人、他物，有明確的主體界定。人都具有行為選擇自由，沒有什么外在力量可以無條件地決定主體我只能是什么，而不能是什么。人活動的目的是尋求自我肯定。人都以自我為中心，并視世界萬事萬物為與主體我對立的客體。關于帕金森現象的解決辦法，我們可以參考中國華為的干部管理思路。

二、摩根士丹利的帕金森癥狀
    摩根士丹利前任CEO菲利普?裴熙亮在擔任首席執(zhí)行官時，首要任務就是將投資銀行與證券經紀業(yè)務結合起來，形成一個強大的金融服務巨型航母。但是，他在完成這個任務的過程中，卻沒有與真正為公司創(chuàng)造財富的人（資金經理和交易商們）進行溝通。他也沒有和公司最重要的資產（老客戶們）發(fā)展關系。相反，他把主要的精力都用于操縱董事會。為了控制董事會，裴熙亮甚至開除了很多敢于向他的領導權威發(fā)出挑戰(zhàn)，并且十分有能力的執(zhí)行官。有一段時間，人們發(fā)現，在摩根士丹利，員工提升的標準已經從個人業(yè)績轉變?yōu)閷ε嵛趿恋闹艺\。就這樣，大量的人才開始離開摩根士丹利。到了2005年的時候，情況已經發(fā)展到了相當嚴重的地步，以至于摩根士丹利的執(zhí)行官們聯(lián)手組成了一個著名的“八人幫”說服董事會驅趕裴熙亮。隨著人才流失越來越嚴重，以及來自華爾街的壓力，董事會最終意識到，他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間作出選擇。他們選擇了后者，裴熙亮被迫辭職。下面讓我們深入分析一下為什么這些領導者會在領導過程中迷失方向吧。
    在擔任領導之前，他們首先應該問自己兩個基本的問題：“激勵我當領導的動力是什么？”“我擔任領導工作的目的是什么？”如果說第一個問題的答案是“權力、名望和金錢”，那么領導者最終很可能會因為這些因素而掉入以下陷阱。
1、剛愎自用、閉目塞聽
    那些總是需要從外界評論中得到滿足的領導者往往很難堅定自己的立場。他們會拒絕那些敢于直言不諱的批評者，這樣做只會讓自己的身邊聚集一大群阿諛奉承、溜須拍馬之人。漸漸地，他們就會拒絕與周圍的人進行誠實的對話，而周圍的人也開始慢慢學會不再跟他們直接對抗。
2、害怕失敗、推卸責任
    領導者之所以會表現出前面所說的那種傾向，很可能是因為他們內心深處害怕失敗。許多領導者是通過將自己的愿望強加于人而爬到組織頂端的。到了組織最頂端之后，他們就會擔心自己是否已經成了其他人瞄準的目標。其實在他們強勢的外表之下，隱藏著巨大的不安全感，他們知道自己并不適合當前的領導職位，擔心不稱職的真相遲早有一天被拆穿。
為了克服內心的這種恐懼，他們開始拼命地追求完美，拒絕承認自己的弱勢和失敗。一旦遭遇失敗，他們就會試圖掩蓋或想辦法說服身邊的人，讓他們相信失敗并不是自己的問題。同時他們會在自己組織內部或其他組織中尋找替罪羊，讓別人為自己的過失承擔責任。在這個過程中，他們會借用自己手中的權力、個人魅力以及溝通技巧說服其他人相信自己，從而讓整個組織看不到真相。最終，當一切都被拆穿之后，真正要承擔后果的，還是他們所在的組織。
 

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