提拔部下應(yīng)注意帕金森現(xiàn)象
作者:張從忠 206
英國(guó)著名歷史學(xué)家諾斯古德?帕金森寫了一本名叫《帕金森定律》的書,他闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果,他認(rèn)為:一個(gè)不稱職的官員,可能有三條出路。第一是申請(qǐng)退職,把位子讓給能干的人;第二是讓一位能干的人來(lái)協(xié)助自己工作;第三是任命兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬(wàn)萬(wàn)走不得的,因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力;第二條路也不能走,因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;看來(lái)只有第三條路最適宜。于是,兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作,他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令。兩個(gè)助手既然無(wú)能,也就上行下效,再為自己找兩個(gè)無(wú)能的助手。如此類推,就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。自上而下,一級(jí)比一級(jí)庸人多,最終產(chǎn)生出臃腫的龐大管理機(jī)構(gòu)。帕金森認(rèn)為,這種企業(yè)不論工作量有無(wú)變化,每年需要補(bǔ)充的新職工人數(shù)處在總?cè)藬?shù)的5.17-6.56%之間。
一、庸人占據(jù)著高位成為普遍現(xiàn)象
帕金森定律告訴我們這樣一個(gè)道理:不稱職的行政首長(zhǎng)一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位,龐雜的機(jī)構(gòu)和過(guò)多的冗員便不可避免,庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免,整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會(huì)形成惡性膨脹,陷入難以自拔的泥潭。這樣就會(huì)在官場(chǎng)中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現(xiàn)象,鮮花就好比是那些公司中的領(lǐng)導(dǎo)職位,牛糞就是那些公司中平庸的領(lǐng)導(dǎo)者,而這種“牛糞”插在“鮮花”上的危害是極其大的。
比如說(shuō)有一個(gè)私營(yíng)企業(yè)的老板,他感到在管理上力不從心了。于是企業(yè)主向各種媒體發(fā)了招聘廣告,應(yīng)征而來(lái)的人絡(luò)繹不絕。其中有這樣的人才:在美國(guó)一所著名的大學(xué)讀完了MBA課程,而且有長(zhǎng)達(dá)十年的管理經(jīng)驗(yàn),業(yè)績(jī)良好,顯然是十分得力的人選。
這個(gè)老板可能會(huì)想:公司的土地是我的,所有產(chǎn)權(quán)都是我的,這就意味著這個(gè)人來(lái)我這里是“無(wú)產(chǎn)階級(jí)”,他純粹是為我打工,干得好我可以繼續(xù)留他,給他很高的待遇,干得不好我可以辭退他,無(wú)論他如何出色和賣力的工作,他不能坐我的位置,老板永遠(yuǎn)是我。一番盤算以后,這個(gè)高智商,高素質(zhì),高能力的人才就被留下來(lái),老板可以說(shuō)是言聽計(jì)從,完全不受帕金森定律的影響。這是一個(gè)擁有絕對(duì)權(quán)力人的作法。接著,這個(gè)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展,終于產(chǎn)生了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的突破,業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大了,新的問(wèn)題層出不窮。若干年以后,這位高人由于所學(xué)已經(jīng)過(guò)時(shí),又沒(méi)有找時(shí)間很好的“充電”,離退休只有五年了,現(xiàn)在感到力不從心,需要招聘一個(gè)助手協(xié)助他。于是他向各種媒體發(fā)出征聘廣告,各種人才絡(luò)繹不絕涌來(lái)。其中有兩個(gè)人才老板比較看重,一個(gè)是某名牌大學(xué)的公共管理專業(yè)剛剛畢業(yè)的研究生,寫了很多的文章,理論功底極為深厚,實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)卻非常匱乏;另一位是實(shí)干家,有手腕和有魄力,擁有先進(jìn)的管理觀念和操作經(jīng)驗(yàn)。老板拿不定主意,叫他選擇,最后的結(jié)果是,選擇了那個(gè)剛出校門的研究生。這時(shí)候帕金森定律開始作用。
所以,人都自我意識(shí),深知自我是不同于他人、他物,有明確的主體界定。人都具有行為選擇自由,沒(méi)有什么外在力量可以無(wú)條件地決定主體我只能是什么,而不能是什么。人活動(dòng)的目的是尋求自我肯定。人都以自我為中心,并視世界萬(wàn)事萬(wàn)物為與主體我對(duì)立的客體。關(guān)于帕金森現(xiàn)象的解決辦法,我們可以參考中國(guó)華為的干部管理思路。
二、摩根士丹利的帕金森癥狀
摩根士丹利前任CEO菲利普?裴熙亮在擔(dān)任首席執(zhí)行官時(shí),首要任務(wù)就是將投資銀行與證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái),形成一個(gè)強(qiáng)大的金融服務(wù)巨型航母。但是,他在完成這個(gè)任務(wù)的過(guò)程中,卻沒(méi)有與真正為公司創(chuàng)造財(cái)富的人(資金經(jīng)理和交易商們)進(jìn)行溝通。他也沒(méi)有和公司最重要的資產(chǎn)(老客戶們)發(fā)展關(guān)系。相反,他把主要的精力都用于操縱董事會(huì)。為了控制董事會(huì),裴熙亮甚至開除了很多敢于向他的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威發(fā)出挑戰(zhàn),并且十分有能力的執(zhí)行官。有一段時(shí)間,人們發(fā)現(xiàn),在摩根士丹利,員工提升的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)從個(gè)人業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)裴熙亮的忠誠(chéng)。就這樣,大量的人才開始離開摩根士丹利。到了2005年的時(shí)候,情況已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)嚴(yán)重的地步,以至于摩根士丹利的執(zhí)行官們聯(lián)手組成了一個(gè)著名的“八人幫”說(shuō)服董事會(huì)驅(qū)趕裴熙亮。隨著人才流失越來(lái)越嚴(yán)重,以及來(lái)自華爾街的壓力,董事會(huì)最終意識(shí)到,他們必須在“拯救裴熙亮”和“拯救公司”之間作出選擇。他們選擇了后者,裴熙亮被迫辭職。下面讓我們深入分析一下為什么這些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中迷失方向吧。
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