倍智公司認(rèn)為，如果HR部門不能清晰地理解公司的業(yè)務(wù)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)們想要的目標(biāo)。某大規(guī)模跨國(guó)公司生產(chǎn)主管曾講了這樣一件事：“在招聘過(guò)程中，我們對(duì)人力資源部門進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明，但是通過(guò)應(yīng)聘候選人我們知道他們并沒(méi)有清楚地理解我們的業(yè)務(wù)需求。通常10份簡(jiǎn)歷中我們要扔掉8份。很顯然，如何找到合適的人員沒(méi)有得到人力資源部門的優(yōu)先考慮。他們像是在應(yīng)付工作！”

    一位被訪CEO甚至宣稱，人力資源部門不僅沒(méi)有理解業(yè)務(wù)，反而將之從工作重點(diǎn)中轉(zhuǎn)移出去。“這并不是個(gè)別現(xiàn)象。人力資源部門過(guò)度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細(xì)枝末節(jié)，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在此過(guò)程中也浪費(fèi)了太多的時(shí)間，使得我們無(wú)法進(jìn)行應(yīng)該進(jìn)行的工作，結(jié)果必然危害到了業(yè)務(wù)。”

 

CEO認(rèn)為HR應(yīng)該具備的能力

 

     倍智公司總結(jié)了CEO們的想法：現(xiàn)在，是人力資源應(yīng)該站出來(lái)的時(shí)候了！人力資源可以發(fā)揮更大的作用，提供與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃相匹配的策略，成為CEO和企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造引擎。

 

     那么如何理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正需求？人力資源需要具備業(yè)務(wù)技能的調(diào)子彈了好久，關(guān)鍵的問(wèn)題是：究竟是哪些能力？最好的方法莫過(guò)于直接找上業(yè)務(wù)部門的主管進(jìn)行溝通了。通過(guò)與全球上百位CEO的訪談，倍智公司發(fā)現(xiàn)，他們希望人力資源具備的能力有三種：

 

     第一、要知道公司是如何賺錢和成長(zhǎng)的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們談?wù)?ldquo;業(yè)務(wù)敏銳度”時(shí)，大約有一半指的是基本業(yè)務(wù)知識(shí)。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢、如何成長(zhǎng)的。如果人力資源部門的人不深刻理解公司的商業(yè)模式，人力資源的人很難成為公司的核心。倍智公司了解到，通常市場(chǎng)上最好的人力資源總監(jiān)大部分都有業(yè)務(wù)部門的工作經(jīng)驗(yàn)。

 

     第二、人力資源部門要理解如何通過(guò)員工來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所描述的，“很多人力資源經(jīng)理都不是非常有創(chuàng)造力，不是非常積極主動(dòng)。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統(tǒng)的監(jiān)督者，而不是一個(gè)需要為公司創(chuàng)造巨大價(jià)值的部門經(jīng)理。”許多人力資源從業(yè)人員并不清楚人力資源的工作事實(shí)上是在創(chuàng)造價(jià)值。人力資源從業(yè)者自身的局限性和格局直接導(dǎo)致了員工敬業(yè)度的下降，可以說(shuō)，很多用工的“離開(kāi)”是人力資源經(jīng)理一手“精心策劃”的。

 

     最后，倍智人才反映，嚴(yán)格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的人才戰(zhàn)略。如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數(shù)CEO工作中最困難的部分。“當(dāng)我需要一些關(guān)于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時(shí)，人力資源部門無(wú)法提供戰(zhàn)略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來(lái)覆去、非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無(wú)關(guān)系。”
 

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