控制維度的第二條線是資本運作線。資本運作主要有五個層次。
第一，整個集團所有子公司的資產運作，債務運作，這是最基本的資本運作。關于資產的運作，主要要管好三方面。
一是資產結構：自有資產和負債的比例；優(yōu)質資產占總資產的比例是多少；具有行業(yè)定價權的戰(zhàn)略性資產的比例有多少；是不是有那種具有行業(yè)定價權的戰(zhàn)略性資產等的那個。很多企業(yè)忙了半天，事實上并沒有一個資產具有行業(yè)定價權。比如有些汽車企業(yè)，發(fā)動機是找人買的，變速箱是找人買的，然后車橋是找人買的，關鍵組成技術是找人買的，那還有什么？就是個裝配，那你還能值多少錢。
二是虛擬資產的管理。供應鏈、外包、輕資產管理，本質上就是虛擬資產的管理。也就是說，這個資本不是你的，但是你可以指揮它，你可以管理它，這類的資產怎么管。還有非經營性資產的管理，樓堂館所，這種非經營性資產怎么管理？怎么讓它增值？
三是資產經營效率。如何提高資產經營的效率，如何從資產里面要效益。
第二，資本運作的第二層面，比資產運作再高檔一點，就是投資組合。這主要是說，集團是否形成了“養(yǎng)豬，養(yǎng)老婆，養(yǎng)家，養(yǎng)兒子”的“四養(yǎng)”這么一個投資組合理念。
養(yǎng)兒子，不用說，做好主業(yè)就是養(yǎng)兒子。養(yǎng)豬，就是撈一把就跑，“養(yǎng)豬”，稀土也可以做，煤炭也可以做，核工業(yè)都可以做，反正玩了以后就跑，舟山拿兩個島，填平了以后賣給中石油，讓它裝天然氣，賺它幾個億再說，這屬于純粹的養(yǎng)豬。“養(yǎng)老婆”是什么，就是集團已有的產業(yè)，通過策略型投資，把設備搞得檔次更高，營銷網絡搞得更有效，一定程度上美化，而不是革命性改變，因為產業(yè)板塊放在那里，一方面我集團資產不夠，攤不到你頭上那么多，另一方面你干得比較好，我稍稍調整一下就好。最后，“養(yǎng)家”是怎么回事呢，就是公司理財，帳上所有的資金，高效應用，委托貸款，短期金融產品。
第三，更高的一個層次，內部資本運作，也即內涵式資本運作。內部流通，內部票據，內部的資金集中管理。整個公司里的資金怎么籌措，子公司的資金怎么通過收支兩條線管理上來，管理上來內部資金怎么融通管理。很多集團資金集中到總部來，資金用不了，只能去吃利息，這種資金管理不是我們提倡的。
第四，更牛的層次，外部資本運作，也即外延式資本運作。外部的并購、接客、IPO、資產證券化、發(fā)債，全部由母公司統(tǒng)籌，這是一個方向。母公司統(tǒng)籌整個集團，以及每個子孫公司的借殼、發(fā)債、資產證券化、并購、聯(lián)盟等運作。這些怎么從外部把資本拿進來。在外延式資本運作上，母公司開始扮演基金加投行的角色，母公司集合資金做投資，母公司做子公司的孵化器。
十二五期間是全球金融秩序在調整的五年，對于中國而言，財務公司批準的門檻也許會驟然降低。目前來看，尤其是一般金融企業(yè)，像泛金融企業(yè)，中小企業(yè)擔保公司，還包括一些基金、創(chuàng)投公司，這種公司它都有個特點，它的金融能量較低，比起商業(yè)銀行、保險、證券公司，我們一般叫低金融能量公司，這種公司雖然這樣，但也有個分業(yè)監(jiān)管問題，而且整合起來比較困難，所以很多企業(yè)已經看到了，把這些企業(yè)，如果置于一個財務公司下面，讓財務公司把他們的管理權委托給財務公司，財務公司就能夠實現(xiàn)他們之間的打通，慢慢地我們再往保險公司、商業(yè)銀行上去爭取。所以某集團要向做好資本運作，一定要在這方面搶在其它企業(yè)前面。第五，資本運作的最高境界就是產融結合。就是用金融工具，金融信息，金融產品，金融人才服務于產業(yè)運作，服務于構筑產業(yè)的金融化特征。這條線要牢牢抓在母公司手上，母公司給子公司資源，拔高子公司高度，讓子公司感覺到母公司很親切很可愛，這是一個很重要的方面。就是把所有子公司資本運作的功能，人員全部抽上來，由集團統(tǒng)一給予他們高質量的服務，高檔次的價值注入，而且事實上這一點也是集團層面可以做得到的。

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