“咸魚翻身”--一位服裝經銷商的故事

 作者:鄭磊    114


  在服裝行業(yè)里做買賣,經銷商是什么?我的一位朋友說“經銷商就是孫子!拿貨前廠家是怎么說怎么成,拿了貨你就得按他們劃的道道兒來,不是今天換貨率又下調了一半,就是明天拿貨價上漲一成!等千辛萬苦把衣服折騰回來,你還得求爺告奶似的四處找下家兒。你要干得不好,說這回少拿點貨,明兒個廠子就把你踢開另找一家,再不成就自個兒甩開你單獨做自營店,你說這不比孫子還孫子?”

  中國的服裝企業(yè)在進行產品銷售時,營銷渠道采用傳統(tǒng)“金字塔”式的供應鏈及管理流程是最常見,也是相對比較穩(wěn)定的一種做法,如圖示1:

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  多層次的營銷渠道模式首先保證了產品在市場中的深度覆蓋,其次,大量的經銷商團隊也使服裝企業(yè)在最小的成本投入中換得更為廣闊的市場份額。但我們也可以看到,在這種傳統(tǒng)供應鏈中產品的流通是逐級傳遞,這必然會增加保管成本、減少獲利空間;并且隨著分級層次的加深也會提高財務風險系數、影響品牌維護的力度;而普通意義上的監(jiān)督形式(也就是所謂的“抓大放小”)則不利于營銷終端管理。從圖中我們也可以看到,產品越是向基層轉移,那么經銷商所擔負的工作內容越重,導致基層營銷網點的變更速率越快。隨著品牌企業(yè)對傳統(tǒng)營銷渠道的鄙棄,君不見雅戈爾之流已將渠道控為已有,自營店遍布海內;杉杉雖一往無前“加盟”到底,然經營者也僅是“出錢當二爺”――從產品體系到店面規(guī)劃、營銷方式都徹底定死,渠道越來越向扁平化發(fā)展,拋棄經銷商的行為也越來越普遍。

  剛才上邊那位恨不得罵娘的朋友也是多次“渠道優(yōu)化”后的“受益者”。他叫李剛(化名),從上世紀90年代初就開始擺攤做服裝生意,后來慢慢有了資金的積累,開始代理一些品牌在北方進行市場拓展,具他自己說北京現在一些知名的外地品牌他都“經過手”、“對北京市場這一畝三分地摸得門兒透”。后來隨著市場競爭越來越激烈,廠家也“盤剝”的越來越緊,雖然做成過兩三個牌子,但到頭來還是“娘媽抱孩子----別人的!”自己除了掙了一些錢可總覺得“窩囊”,曾經試著運作過自己的品牌,過了一段時間賠得比賺得還多。他給我算了一筆賬“這年頭得潮流者得天下,跟著別人屁股跑、買已經上市的版式那只是找死,就算自己不請設計師,那些服裝設計室感覺不錯的版式總得買幾套吧?等買了版,廠家那頭又犯難了,量少了人家不給做,說不夠費工時的。等可以生產了吧,我的網點就那么幾個,牌子也臉兒生顧客不認識、成本又高,掙得還不夠庫房租金呢!”

  02年在北京開中國服裝服飾博覽會期間,幾個原來和李剛在一個“戰(zhàn)壕”里的各路經銷商朋友相約聊天,在唉聲嘆氣之間道說人心不古、世風日下,廠家背信棄義、過河拆橋。幾杯啤酒下肚慢慢就聊到各自創(chuàng)業(yè)上來,相互之間分析了一下,發(fā)現優(yōu)勢與劣勢互為參半:

  優(yōu)勢:有著現成的產品銷售渠道;  

  劣勢:無產品設計、生產能力,營銷網點相對較少不能消化大宗產品。

  優(yōu)勢:最了解銷售地消費者的心理;   

  劣勢:消費者對新創(chuàng)品牌認知少,購買愿望不高。

  優(yōu)勢:長期對經銷地區(qū)的經營已造就了一條牢固的關系網;

  劣勢:外地營銷網點擴展能力有限。

  優(yōu)勢:在營銷一線摸爬滾打多年實踐經驗豐厚;

  劣勢:公司專業(yè)化管理及品牌運作能力弱,可投入資金有限。

  聊到最后,其中一位忽然提議“為什么我們不能聯合起來做一做?”大家感覺這個建議比較有意思,于是在一起進行商討:

  1、有營銷渠道優(yōu)勢的經營商進行合作,出資組建新公司。

  2、新公司注冊產品品牌,聘任專業(yè)經理人管理公司,維護公司運轉及業(yè)務發(fā)展;

  3、公司采用虛擬經營的方式。產品生產委托南方專業(yè)的服裝加工企業(yè)完成,產品設計則由公司專業(yè)設計人員完成;

  4、利用原有營銷渠道進行產品的銷售,根據銷售額及投資比例進行分紅;

  展會結束之后,他們就開始著手進行合作的實施問題。他們還為這個項目起了一個名字:“加盟自我品牌”!

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  圖示2就是他們所創(chuàng)立的“加盟自我品牌”供應鏈及管理流程。改變了傳統(tǒng)營銷模式,使機構更為精煉;削減原有供應鏈的結點,壓縮產品流通過程中的成本支出;簡化多級管理模式、政令統(tǒng)一,提高運營效率。“加盟自我品牌”與傳統(tǒng)模式的最大區(qū)別就是將服裝公司這個核心點,轉變?yōu)橐粋€市場資源(資金)的集合體;成為營銷供應體系中的服務提供機構。不僅解決了單獨創(chuàng)業(yè)時所面臨的產品營銷網點少、跨區(qū)域經營難、專業(yè)化管理缺乏以及產品設計生產能力弱等問題;而且作為共同出資的合作項目,集小而大、聚少成多,其資金實力和運作規(guī)模都是個體創(chuàng)業(yè)無法比擬的。雖然在經營初期,消費者對新品牌的認知度會比較低,但在統(tǒng)一規(guī)范的品牌運作下、利用多地域連鎖經營的形象,在消費市場進行品牌樹立的時間成本會大大降低。

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