醫(yī)藥商業(yè)渠道，在痛苦中變革

　　談到醫(yī)藥商業(yè)的未來(lái)和出路，我們首先必須明白，醫(yī)藥流通企業(yè)要保持自己的優(yōu)勢(shì)，必須具備能滿足市場(chǎng)需要的多種應(yīng)變能力，同時(shí)對(duì)上游生產(chǎn)單位具備反制能力，從而構(gòu)筑起便利、快捷、高效、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)及穩(wěn)定的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在我們的醫(yī)藥流通企業(yè)所面臨的尷尬，其實(shí)早在20世紀(jì)20年代美國(guó)也曾出現(xiàn)過(guò)。20世紀(jì)60年代，日本也出現(xiàn)過(guò)類似的論調(diào)。近年出現(xiàn)的“決勝終端”浪潮，實(shí)際上就是“經(jīng)銷商無(wú)用論”的反映，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)把大量的人力、物力投入到醫(yī)院及零售終端中去，醫(yī)藥流通企業(yè)變成了生產(chǎn)商與零售商（含醫(yī)院）之間的“走帳”單位，其渠道功能的弱化可見(jiàn)一斑。

　　經(jīng)銷商的困惑是源于自己沒(méi)有去適應(yīng)新的營(yíng)銷方式和新的客戶需求，沒(méi)有去研究自身的能力和經(jīng)銷商本身要解決的核心問(wèn)題?？蛻舻男枨罂偸谴嬖诘模覀冃枰チ私饪蛻魪哪睦铽@取他們的需求，或者去創(chuàng)造一個(gè)客戶獲得需求的場(chǎng)所，或者去發(fā)現(xiàn)用戶的欲望并滿足他們的需求，從而獲得利潤(rùn)，經(jīng)常有人講經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)行，我們是反對(duì)這種觀點(diǎn)。在商品社會(huì)里，只要有商品，有需求，就一定需要經(jīng)銷公司。

　　著名營(yíng)銷專家菲利普麥克威說(shuō)過(guò)這樣一句話：“中間商不屬于制造商做鑄成的鎖鏈中被雇用的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)，并成為一大群顧客購(gòu)買的焦點(diǎn)?！睆S商—用戶這樣的營(yíng)銷模式不可能完全取代廠商—經(jīng)銷商—用戶這一經(jīng)典的營(yíng)銷模式。經(jīng)銷商的困惑來(lái)自自己，而不是這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)、充滿挑戰(zhàn)和充滿機(jī)會(huì)的商品社會(huì)。

　　醫(yī)藥商業(yè)渠道要走出低谷，一定要改變?nèi)藗冋J(rèn)為商業(yè)批發(fā)企業(yè)只是低價(jià)進(jìn)貨、高價(jià)出售，靠賺取差價(jià)而生存的商業(yè)組織，一定要打造自己的核心價(jià)值，形成核心優(yōu)勢(shì)。只有這樣，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)才能贏得自己的生存空間。我們認(rèn)為要做好以下工作：

　　一、打造服務(wù)終端的強(qiáng)勢(shì)功能

　　任何工商企業(yè)的生存和發(fā)展，都是因?yàn)樗峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足社會(huì)既有或潛在需求而存在的，如果不能適時(shí)變革，適應(yīng)社會(huì)需求，自然面臨被淘汰的局面。在零售業(yè)集中度越來(lái)越高、大型零售藥店及醫(yī)院的特殊背景下，醫(yī)藥生產(chǎn)的主流生產(chǎn)商為了提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度、提升零售終端（含醫(yī)院）的競(jìng)爭(zhēng)力，紛紛對(duì)通路實(shí)行變革，已經(jīng)把工作的重點(diǎn)下降到零售巨頭（含醫(yī)院）。

　　因此，經(jīng)銷商要贏得自己應(yīng)有的地位，對(duì)于生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，你必須要讓他看到，經(jīng)銷授權(quán)給你后，你服務(wù)終端工作比他更有優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)業(yè)績(jī)更好。所以，經(jīng)銷商必須依靠自身的服務(wù)功能，通過(guò)對(duì)終端的個(gè)性化服務(wù)來(lái)贏得終端及生產(chǎn)企業(yè)的滿意。只有這樣，廠商的良性關(guān)系才能持久穩(wěn)固。

　　二、打造經(jīng)銷通路的核心品牌

　　中國(guó)的品牌創(chuàng)立已進(jìn)入從制造商領(lǐng)域向經(jīng)銷商、服務(wù)商領(lǐng)域延伸的新階段，其它行業(yè)已經(jīng)有了成功先例，醫(yī)藥渠道同樣面臨著這樣的問(wèn)題，當(dāng)一個(gè)經(jīng)銷商確立了自己的品牌效應(yīng)后，委托加工、貼牌生產(chǎn)應(yīng)成為產(chǎn)業(yè)鏈延伸的重要方向。通過(guò)這種方式不僅擴(kuò)大了企業(yè)的利潤(rùn)點(diǎn)，更進(jìn)一步強(qiáng)化了企業(yè)的品牌效應(yīng)。

　　三、強(qiáng)化銷售終端的控制力度

　　如何強(qiáng)化對(duì)終端的控制能力，是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)需要解決的核心課題，目前，國(guó)內(nèi)很多流通企業(yè)已經(jīng)做了很好的探索，如與零售終端建立戰(zhàn)略利益聯(lián)盟，或直接做起了零售。但我們必須清醒地看到，如果想要在零售領(lǐng)域也占有一定的位置，必須要有戰(zhàn)略意識(shí)和品牌意識(shí)，如國(guó)內(nèi)的電器連鎖企業(yè)蘇寧、國(guó)美，就是在單體、賣場(chǎng)成功后再形成連鎖規(guī)模的。在具體操作下，要想渠道優(yōu)勢(shì)的最大化，我們認(rèn)為，先利用渠道的關(guān)系，做好零售，形成自己的有形陣地，同時(shí)帶動(dòng)批發(fā)業(yè)務(wù)，讓零售與批發(fā)互相促進(jìn)，互相補(bǔ)充。

　　四、選擇上游產(chǎn)品的資源優(yōu)勢(shì)

　　醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)必須改變只要交錢(qián)就給你鋪貨的形象，這樣看起來(lái)好像符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則，其結(jié)果是使自己陷入了被動(dòng)的地位。每天在一個(gè)個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的要求下，完成貨物搬運(yùn)工作，怎么可能做好零售終端的服務(wù)工作。

　　因此，在經(jīng)銷產(chǎn)品前，必須與生產(chǎn)商深入溝通，探討產(chǎn)品的市場(chǎng)容量，生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等，只有這樣才能引進(jìn)市場(chǎng)成長(zhǎng)空間良好的品種，才能集中自己的優(yōu)勢(shì)資源服務(wù)好重點(diǎn)品牌，最終迎來(lái)廠方、終端、自己“三贏”的局面。　　

　　綜上所述，醫(yī)藥商業(yè)渠道要擺脫遭遇的困境：

　　第一，要堅(jiān)定信心，科學(xué)定位，適應(yīng)形勢(shì)的變化需求，充分認(rèn)清自身在市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)格局中存在的利益驅(qū)動(dòng)和價(jià)值取向，在思變、謀變、求變中，尋求核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把企業(yè)和產(chǎn)品中所包容的功能和情感訴求多元感性因素，謀取在更高的層面上與文化理念對(duì)接；

　　第二，充分整合各種有利的社會(huì)資源，規(guī)范雙方的利益價(jià)值鏈，在互助合作中打造自己的強(qiáng)勢(shì)流通平臺(tái)；

　　第三，以積極主動(dòng)的心態(tài)和強(qiáng)烈自主的責(zé)任心，樹(shù)立品牌意識(shí)，輸出品牌功能，強(qiáng)化重點(diǎn)服務(wù)項(xiàng)目，有所為有所不為。

　　只有這樣，醫(yī)藥商業(yè)流通渠道才能在變幻的市場(chǎng)中確立自身的應(yīng)有地位，才有一個(gè)光明的未來(lái)！

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