給經(jīng)銷商第一個送紅包

1月29日，正是大年初九，這一天，英特爾的高層Ian Yang, Sophia Chew(全球渠道主管)起了一個大早，開始了中國人傳統(tǒng)上的串門活動，在少不了見面一個“恭喜發(fā)財，紅包拿來”的時候，與中國傳統(tǒng)不同的是，這幾位高層們送紅包的時間與地點比較長，也比較多，同時也比較早，用Sophia Chew這位全球渠道主管的話說就是：我們一定要趕在其他IT廠商之前第一個給各地的渠道商拜年，并通過這個機會，向渠道介紹英特爾在新一年年的發(fā)展方向以及與渠道相關(guān)的合作和培訓(xùn)計劃等。這是一個特殊的時間段，在這個時間里，所有的問題與期望隨著拜年的話說出來，這樣一搭車，可以收到事半功倍的效果；也正是因為這個階段，我們把這個活動固定下來，命名為春耕。

2004年的英特爾“春耕計劃”從1月29日開始到2月13日結(jié)束，在此期間，英特爾將給20個城市的渠道商拜年。包括集團(tuán)的其他高層如David She, Gary等將會各自拜訪北京，沈陽，上海，南京，廣州，重慶等6個城市里的渠道商。

之所以愿意起個早五更，英特爾當(dāng)然是另有自己的算盤，Sophia Chew表示，在拜年的同時，集團(tuán)高層也致力于推廣其卓越經(jīng)銷商（IPP）計劃，這個計劃用主要用在那些“已經(jīng)或者將來可能在臺式機、服務(wù)器、以及新興移動和無線技術(shù)領(lǐng)域表現(xiàn)突出、并為英特爾解決方案的推廣做出卓越貢獻(xiàn)的各類頂級經(jīng)銷商提供服務(wù)”。從1998年開始，到目前為止，英特爾發(fā)現(xiàn)了這種推廣手段的奇妙，并也樂此不疲，而經(jīng)銷商們也對這種特殊的“送禮管理”來者不拒。

企業(yè)的老總，特別是負(fù)責(zé)營銷的老總們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，經(jīng)銷商越做越大,但是也越來越難以僅僅通過一點利益就能拉動，做一些活動也很難得到他們的積極配合，但是，英特爾卻通過從1998年制定并開始實施的卓越經(jīng)銷商計劃，在這隨后的五年里，英特爾卓越經(jīng)銷商計劃的年增長率達(dá)到40%甚至更高。目前，該計劃的成員已增長到1400名，其中半數(shù)都來自于新興市場，2003年，卓越經(jīng)銷商的收入占到英特爾渠道總收入的36%。而在中國區(qū)成功推廣正有賴于“春耕”之類的行動。

兩本書制造了一個學(xué)習(xí)型經(jīng)銷商

云南金利公司的總經(jīng)理任一松先生并不是沒有見過錢的人，作為談英特爾“卓越經(jīng)銷商計劃”中的一員，他的被實施是從英特爾送給他的兩本書開始的，也正因為這兩部書讓他一直耿耿于心。

任一松說，“英特爾的確是一家非常龐大的公司，在合作的過程中，英特爾給我們提供了相當(dāng)多的資源，我們也從中學(xué)到了很多的東西，而其中英特爾送的兩本書給我留下的印象特別深刻，”任一松回憶道：“第一次送書是在1997年，英特爾給我了一本《只有偏執(zhí)狂才能生存》，那本書促使我加入到英特爾卓越經(jīng)銷商（IPP）的大家庭中，這個拉動也為我的這個公司創(chuàng)造了一個非常美好的未來。另外一本是英特爾在1999年送的《數(shù)字化未來》，從這本書中我們理解到了做生意也必須要進(jìn)行周密、系統(tǒng)的規(guī)劃?！?/p>

金利成為英特爾IPP成員絕非偶然。1997年的金利已經(jīng)是一家年營業(yè)額幾千萬元的公司，與其他從小發(fā)展起來的公司一樣，金利也遇到了因規(guī)模不斷擴大而出現(xiàn)的瓶頸：伴隨公司規(guī)模的不斷擴大，人員的不斷增多，金利的企業(yè)文化、管理機制越來越不能適應(yīng)公司的發(fā)展?！?00個員工、1個億的營業(yè)額是一道門檻，跨過去則海闊天空，過不去它就可能成為終點，而這正是我們當(dāng)時必須要面對的挑戰(zhàn)。”任一松需要一種全新的理念來重新塑造金利，否則金利有可能會像許多類似的公司一樣最終分拆甚至是倒閉。

英特爾是業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，這一點沒有人會否認(rèn)，任總當(dāng)然也知道這一點，但他更多的卻是看到了英特爾的企業(yè)文化比他的管理經(jīng)驗金利來說更加重要，也正認(rèn)為這一點，他選擇加入了英特爾IPP大家庭，好處是他可以借此“曲徑通幽處”：便于重新思考自己的這個企業(yè)，并塑造企業(yè)的一些內(nèi)核。談起數(shù)年來交往的經(jīng)歷，任一松表示：“英特爾不僅可以提供產(chǎn)品、推廣費用等看得見的資源，還能夠提供諸如公司管理等無形的支持。正是這些支持使金利突破了發(fā)展過程中最大的瓶頸?！?/p>

而對于另外的一本書——《數(shù)字化未來》，任總認(rèn)為：這本書也許并不能算是一本以如何規(guī)劃未來為主要內(nèi)容的書籍，但在我們這些做IT的生意人眼中，它卻變成了一部如何做生意的教科書：“正是這本書告訴了我做生意也必須要進(jìn)行周密、系統(tǒng)的計劃，它對我們的發(fā)展起到了相當(dāng)重要的作用。”其實對任何公司來說都是一樣，也許計劃并不一定都能完全貫徹執(zhí)行，但是否有一個完整的計劃卻是衡量一個公司是否成熟的重要標(biāo)志。

對于金利來說，在企業(yè)面臨一個將要進(jìn)入的冬天的時候，春天已經(jīng)成為一個遙遠(yuǎn)的夢，也就在這種困惑當(dāng)中，作為提供產(chǎn)品的上游總公司，他們提供了另外的一種軟產(chǎn)品，物質(zhì)文明與精神文明兩手抓的結(jié)果，就是企業(yè)讓經(jīng)銷商——金利一直保持了50%的年增長率，并發(fā)展成為一家年營業(yè)額達(dá)到3億的公司；而企業(yè)也在經(jīng)銷商從幾千萬到3個億的跨越中充實了自己的“IPP計劃”。

從僅僅是為了利用廣告投放開始

愿意做一個品牌的經(jīng)銷，沒有任何一個經(jīng)銷商在一開始就說是來甘心情愿做貢獻(xiàn)的，之所以做它，肯定是因為這個企業(yè)的產(chǎn)品或者是品牌又能幫助到經(jīng)銷商的地方，這才產(chǎn)生“一見鐘情”的沖動，事實上，這個沖動大部分都是老謀深算的結(jié)果。北京越海揚波科貿(mào)中心趙立群總經(jīng)理在談到加入英特爾的時候表示，我們一開始合作的時候，我們先想到的是可以利用它們給我們投放的廣告支持。當(dāng)然，隨后的情況就在慢慢地改變了，關(guān)鍵在于我們“隨時都能感受到來自英特爾的關(guān)注，這使我們非常樂于同英特爾合作，”趙立群這樣形容同英特爾的婚姻生活：“去年非典的時候，在英特爾銷售人員的直接幫助之下，我們在石油領(lǐng)域拿下了一個高性能計算的項目。特殊時期的特殊項目，如果沒有英特爾人員的直接介入，我們是不可能拿下來的！”幾乎每個公司都會在公開場合說自己是如何如何的重視合作伙伴，但真正能把這種“重視”落到實處的并不多見，而能讓合作伙伴切身感受到這種重視的公司則更是鳳毛麟角。

趙立群現(xiàn)在當(dāng)然很高興當(dāng)初的決定，一臉的幸福狀的他甚至不好意思再提當(dāng)年的那點企圖：“最初和英特爾合作時，我們只是看重了英特爾的廣告支持，同時也希望能夠借助英特爾的影響力提高自己的知名度。”趙海揚總經(jīng)理有點不好意思，畢竟，為了得到這個企圖，我們還付出了相當(dāng)?shù)呐?，比如拿到全國工業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)許可證以及銷售業(yè)績等，但真正與英特爾展開合作以后，我們發(fā)現(xiàn)英特爾所能提供的遠(yuǎn)不止這些?！?/p>

市場宣傳和廣告畢竟只是表面的東西，沒有強有力的產(chǎn)品和后臺作支撐，宣傳和廣告只能是空中樓閣。加入英特爾之前，越海揚波是一家不折不扣的小公司，與其他小裝機商一樣：沒有主線產(chǎn)品，什么好賣就賣什么；整機不成體系，亂用各種配件，與品牌PC沒有可比性；競爭多以價格為主，面對市場，感覺沒有底氣?？梢韵胂?，在這種情況下，即使進(jìn)行宣傳也不可能收到很好的效果。上了英特爾這條船后，越海揚波發(fā)現(xiàn)自己要動的手術(shù)還比較多，但這個時候想下船也不是輕而易舉了，畢竟，隨著上游企業(yè)輸送過來的品牌產(chǎn)品、服務(wù)管理、以及本來就企求的的廣告支持和市場宣傳推動后，趙立群不僅自己有了底氣，用戶的認(rèn)可度也隨之上升。在完成了公司的初創(chuàng)階段的總結(jié)后，趙立群是“打死也不下船了”。

很明顯，雖然趙立群只是為了廣告支持而來，但英特爾所提供的卻是一個完整的“公司發(fā)展解決方案”。趙認(rèn)為，英特爾的支持和幫助使一個經(jīng)銷商的實力得到了本質(zhì)的提升，這些幫助和支持集中體現(xiàn)在三個方面：

第一，利用英特爾這樣的一個有品牌優(yōu)勢的企業(yè)提升了自己在用戶心目中的整體形象，增加可信度；這是大部分經(jīng)銷商愿意追求的第一目的；第二，銷售人員直接接受了英特爾先進(jìn)的銷售經(jīng)驗培訓(xùn)，技術(shù)人員則接受最新的產(chǎn)品培訓(xùn)，形成先進(jìn)的經(jīng)營理念，公司的整體競爭力得到了本質(zhì)的提升，在這個方面，國內(nèi)的相當(dāng)多的企業(yè)往往是把產(chǎn)品從自己的倉庫搬到經(jīng)銷商的倉庫之后，唯一的工作就是催貨款，這種不同的服務(wù)當(dāng)然也就產(chǎn)生不同的結(jié)果；第三，與英特爾共同搞一些市場活動，共同出現(xiàn)在客戶面前進(jìn)行溝通，使我們和客戶都增加了信心，提高了生意的成功率，同甘共苦對一些企業(yè)來說也是經(jīng)常有的情況，但是能不能共同的解決掉問題，這才是根本的關(guān)鍵。在這方面，如果企業(yè)能夠保持自己的優(yōu)勢，那么，經(jīng)銷商做得再打也不會“跳槽”。

反過來說，如何利用這些資源也似一種學(xué)問。對于渠道合作伙伴來說，一些大的國內(nèi)企業(yè)或者是國際企業(yè)，他們都擁有豐富的資源可供利用，也有各種各樣的計劃可以參與。但如何選擇、并用好這些資源和計劃對渠道合作伙伴來說也是一個挑戰(zhàn)。因為這樣的企業(yè)往往是多元化的企業(yè)，并且各方面的資源太多，他們所能提供的東西也實在是太多，作為一個具體的經(jīng)銷商，你不可能參與他們所有的計劃，更不可能得到所有的資源。

那么，如何理解、選擇并充分利用這些資源本身就是一門相當(dāng)復(fù)雜的學(xué)問。趙表示，“開始，我們由于公司的實力、規(guī)模都十分有限，我們就只是選擇了一些非常具體的產(chǎn)品以及市場推廣計劃，這些計劃相對實際，符合我們當(dāng)時的情況，收到的效果也相當(dāng)不錯。直到現(xiàn)在，我們對于這些關(guān)于主流產(chǎn)品和新產(chǎn)品的計劃也非常關(guān)注?！辈贿^，伴隨公司的不斷發(fā)展，趙總對與應(yīng)用推廣以及經(jīng)營管理等方面的內(nèi)容也越來越感興趣，因為這些內(nèi)容將直接關(guān)系到越海揚波的未來。趙總給越海揚波的市場定位是為客戶提供高品質(zhì)的硬件產(chǎn)品，高品質(zhì)的服務(wù)，從家用計算機到中小企業(yè)的全套解決方案，想到用戶想不到的，做到用戶做不到的，不以低價格贏得客戶，讓客戶真正感覺我們的價值所在。在這個目標(biāo)之下，趙總選擇和利用這個上游企業(yè)的資源目的更加明確。現(xiàn)在，趙立群開始參與企業(yè)的“英特爾大學(xué)”以便于學(xué)習(xí)英特爾的管理培訓(xùn)，力爭把公司的管理工作嫁接過來。從1996年成為英特爾專賣店（GID）成員，1999年進(jìn)加入該企業(yè)的CCAP計劃，成為IASP成員，2000年被轉(zhuǎn)為IPP計劃成員至今；40余人的一個小企業(yè)經(jīng)銷公司難得的是在2003年仍然保持了40%的增長。

談到發(fā)展速度的問題，趙立群總結(jié)，這一點與我們的上游企業(yè)每年所提供的10多次各種培訓(xùn)，接受培訓(xùn)近百人次密不可分，同時，除了各種技術(shù)以及管理的培訓(xùn)外，英特爾每年的渠道大會、春耕會以及每季度的渠道會議等也把兩者緊緊地結(jié)合到了一起，這種情感的交流所產(chǎn)生的動力也不可忽視。

要為經(jīng)銷商獨立提供幫助

管理上遇到冬天，初創(chuàng)階段難以邁向規(guī)范這都是一些經(jīng)銷商常常面對的問題，同時，在越做越大的時候，怎么樣為自己的企業(yè)定一個未來也是很多經(jīng)銷商頭痛的問題，是永遠(yuǎn)給對方“打工”，還是適當(dāng)?shù)臅r候分道揚鑣，這往往成為經(jīng)銷商的苦惱，也往往是企業(yè)的苦難。如果企業(yè)為經(jīng)銷商考慮到這一步，那么一切可能就從容得多。

杭州華清信息網(wǎng)絡(luò)公司是英特爾的首批卓越經(jīng)銷商之一，作為做得比較好，也比較早的一個經(jīng)銷商，趙毓芳總經(jīng)理很難得的是一直保持著一種清醒的對雙方的認(rèn)識：“在華清信息看來，英特爾IPP的目的不僅僅是為了銷售產(chǎn)品，更重要的是吸收并培養(yǎng)大批優(yōu)秀的合作伙伴，這些合作伙伴本身就是英特爾參與市場競爭的資本，而對于經(jīng)銷商來說，打造成為這樣的一個資本本身的過程與結(jié)果都是一個企業(yè)所需要追求的目標(biāo)，他們提供了，也就把經(jīng)銷商留住了”。

趙毓芳特別提到英特爾副總裁陳俊圣分析市場競爭的一段分析，并表示出了自己琢磨的興趣：“市場競爭分為三個層次：第一層是產(chǎn)品和技術(shù)的差異化，如果你能始終保持產(chǎn)品和技術(shù)的領(lǐng)先性和差異化，那你自然就贏了；第二層是比拼客戶關(guān)系，如果產(chǎn)品和技術(shù)上難分伯仲，誰的客戶關(guān)系好誰將勝出；第三層是比拼價格，這種競爭在任何公司都是下策，但在前兩層比拼都不能勝出的情況下，也只能采用價格戰(zhàn)。當(dāng)然，英特爾的競爭手段主要集中在前兩層。”陳俊圣所說的“客戶”就是指合作伙伴，因為英特爾的產(chǎn)品都是通過合作伙伴銷售給最終用戶的。

要成為上游企業(yè)的“合作伙伴”并不是一廂情愿就可以的，最根本的一條就是要有自己的特色，未來的市場競爭一定為更加激烈，只有特色鮮明的公司才有可能生存下來?！盁o論是做什么，一定要與眾不同，沒有特色很容易就會淹沒在市場的大潮中?！?任一松總經(jīng)理突然插了這樣的一句話進(jìn)來。

作為經(jīng)銷商大多局限在一個區(qū)域，那么，對于區(qū)域性品牌未來應(yīng)該如何發(fā)展并保持特色呢？對于筆者的這種疑問，任一松特別強調(diào)：“區(qū)域品牌的優(yōu)勢在于具有地方特色，有良好的客戶關(guān)系，這些優(yōu)勢有利于區(qū)域性公司為客戶提供定制化、個性化的服務(wù)。雖然有國際品牌以及全國性品牌的雙重擠壓，但區(qū)域性公司如果能夠細(xì)分市場、精確客戶群，開發(fā)更有針對性的方案，也一樣能夠很好的生存。在當(dāng)前的市場形勢下，結(jié)合自身的特點，對市場進(jìn)行細(xì)分、準(zhǔn)確定位客戶群一定是未來的出路之一；還有就是抓住新產(chǎn)品的機會，新產(chǎn)品就意味著新市場，一定會出現(xiàn)更多的機會，如果準(zhǔn)備充分很容易就能抓住。”這可能會成為一些經(jīng)銷商未來獨立的出路，筆者這樣揣摩。

當(dāng)然，即使是獨立了，也沒有必要從合作上下線變成冤家對頭。那么又怎樣才可以避免的了呢？趙毓芳認(rèn)為：卓越經(jīng)銷商計劃的核心是幫助合作伙伴發(fā)展，制定各種計劃的目的也是如此，只有理解這一層，IPP成員才能真理解英特爾的各項計劃。“參與一項計劃的目的是為了求得發(fā)展，僅僅是為了眼前的利益甚至是為了參與而參與的做法不可取，不要盲目的參與計劃，當(dāng)然公司是需要給自己一定的壓力，但也要量力而行，更重要的是要目的明確?！?/p>

趙表示，在華清看來，相比與其他公司的計劃，英特爾的各項計劃屬于更高的層面的規(guī)劃，具有整體性和前瞻性，有利于公司制定整體而長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃。英特爾的合作伙伴，尤其是IPP成員，應(yīng)該充分利用英特爾計劃的這種特性，認(rèn)真分析計劃的內(nèi)涵，吸收其精華，并以此規(guī)劃公司未來的發(fā)展藍(lán)圖?！氨热缥覀兘?jīng)常依據(jù)英特爾提供的藍(lán)圖分析客戶的需求，研究市場的發(fā)展方向，并以此制定新產(chǎn)品的研發(fā)方向，成為英特爾卓越經(jīng)銷商的最大好處之一就是它能夠指明未來的發(fā)展方向，這些內(nèi)容可能不是十分具體，但對我們的發(fā)展來說至關(guān)重要。通過對英特爾各項計劃的認(rèn)真分析，我們能夠?qū)ξ磥碛幸粋€清楚的認(rèn)識，從而確定未來的發(fā)展方向?！贝航喯戎?，經(jīng)常與這些大公司戰(zhàn)斗在一起，最大的收益就是獲得了他們所能提供的最前沿的管理與思維。而英特爾這種有益的提升無疑也為未來提供了良好的、無間隙溝通的合作伙伴。春天撒一顆種子，秋天收獲一倉糧食，春耕之意不言自明。

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