一、中國戰(zhàn)區(qū)分析

　　今年四月，一篇幾百字的小小文章《莫忽視微波爐的危害》就讓五六月份國內微波爐市場銷售比去年同期下降了40%，逼迫格蘭仕不得不進京辟謠。我們且不論文章最終出處及是否惡意，甚至于這篇文章是否有科學根據(jù)，單是這種結果就表明了國內微波爐市場是多么的脆弱。微波爐進入中國市場已經至少10年以上——當年格蘭仕為宣傳和普及微波爐，在全國150家報紙上開辟的知識性欄目不說，光免費贈送給消費者的小冊子就達100多萬冊，同時還有大量光碟。僅僅將銷售跳水歸罪于一篇文章是不全面的，這篇文章只能是一個導火索，它引發(fā)的是微波爐市場的深層問題。我們可以想一下，為什么有關手機輻射有害的文章沒有引發(fā)手機的銷售跳水？

　　根據(jù)市場調查公司對國內大中城市的調查，即使象大連、哈爾濱這樣相對生活西化程度較高的城市，微波爐也主要是作為解凍、加熱飯菜的簡單工具，而不象歐美國家那樣作為廚房中的烹飪中堅。筆者并不認同價格是制約國內微波爐市場瓶頸的說法，筆者認為，真正的制約因素，一是國人的飲食習慣，一是中國目前還缺乏真正普及意義上的微波食品。

　　科學研究已經證實，人的口味喜好形成是在8歲以前，以后隨著環(huán)境的改變雖然會影響到口味變化，然而很難徹底改變口味習性，這也是人們?yōu)槭裁创蠖嘞矏圩约耗赣H飯菜的原因。即使是中國最年輕的家庭，他們8歲以前過的是一種什么生活？很顯然，在一段相當長的時期，微波爐在中國的地位只能作為一種輔助性的廚房用品。

　　如果沒有廉價的盜版VCD碟片，很難想象VCD影碟機在中國的火爆；如果沒有適合中國人口味喜好的微波普及食品，也同樣難以改變目前微波爐在家庭中的尷尬地位。現(xiàn)實情況是：微波食譜華而不實，微波食品芳蹤難覓。微波食品在國際上被稱為"方便食品消費的第三浪潮"，而我國目前微波食品開發(fā)及經營意識嚴重滯后。雖然有資料報道我國已經逐步開發(fā)出適合國人口味習慣的微波食品，然而由于種種原因，至今未形成規(guī)模生產，離大眾消費還遙遙無期。

　　所以，中國微波爐市場潛力雖然巨大，然而轉變?yōu)榍星袑崒嵉挠行袌鲂枨笊行钑r日。由于以上瓶頸的制約，國人對微波爐功能的核心需求與生產廠商的供給期望是存在很大差距的：僅僅是"加熱飯菜"使消費者看淡除價位之外的其它因素，生產廠商雖然力推其它賣點但收效甚微，結果是只有走"產品簡單化、價位最低化"這一無可奈何的道路。

　　我們比較一下不同價位的微波爐市場占有率分布（見下圖），很明顯，近80%的份額是集中在中低檔機型（700元以下）。盡管今年4月份格蘭仕大幅降低了具有世界領先技術水平的數(shù)碼光波微波爐的價位，然而也正是此時，一篇小小的文章就將微波爐市場銷售銳減40%。

　　市場并沒有買技術的帳。

　　盡管微波爐在國內已達到840萬臺左右的年銷量，據(jù)預測從2001—2005年年需求均在940萬臺左右，然而由于功用需求的不足使其贏利空間受到極大的限制。僅靠不足10%左右的相對高端市場微波爐企業(yè)難以支撐。 

二、海外戰(zhàn)區(qū)分析

　　與此形成鮮明對比的是，在格蘭仕美國客商今年新增的訂單中，絕大部分是38升大容積型、抽油煙機組合型、不銹鋼電腦型等高科技新品，聯(lián)想去年7月在格蘭仕美國研究中心問世的數(shù)碼光波微波爐，10月以樣機的身份就吸引海外訂單超過200萬臺，在美國售價為400多美元，而其實際成本尚不足千元人民幣。美國人重時尚、重環(huán)保、重高檔的消費心理導致美國成為一個產品更新?lián)Q代極快、極其龐大的高端市場，其對周邊國家的示范效應亦不容忽視。

　　相對美國人來講，歐洲人看重的是功能簡單、價格便宜，然而超過900萬臺的穩(wěn)定的年需求量，曾對中國微波爐征收的12%的反傾銷稅今年已被廢除，韓國微波爐出口歐洲市場的渠道因傾銷已被封死，日貨因成本問題價格居高不下，眾多有利因素給中國產品提供了難得的機遇。

　　所以，相當長一段時期，微波爐的真正贏利空間是在歐美。在海外銷售是“國際”價格，而成本是“中國”價格；更重要的是，巨大的功能與個性化需求給技術以充分的發(fā)揮余地，拓展出極大的贏利空間。

　　實際上，在很多領域格蘭仕已達到世界領先水平。通過多年鮮為人知的艱苦工作，格蘭仕已控制了微波爐產業(yè)的核心技術，格蘭仕在微波爐行業(yè)已具備世界級的研發(fā)能力，格蘭仕品牌已成為國內無提示狀態(tài)下認知率最高的微波爐品牌（盡管許多人仍抱著死板的品牌建設理論對格蘭仕評頭論足），格蘭仕是最早成功實施ERP以及采用西方財會制度的中國企業(yè)之一，格蘭仕在質量控制上采用最為先進的日式管理……也就是說，格蘭仕已經充分具備了進軍歐美市場的實力。

　　世界微波爐的年市場容量在4000萬臺左右，按后面提及的數(shù)據(jù)我們可以知道，僅格蘭仕、LG、美的、上海松下、惠爾浦這幾家廠家的產量就可以基本滿足需求，只是誰占有哪塊市場的問題。通過前面的分析我們發(fā)現(xiàn)，這絕不是蛋糕的劃分，而是誰吃肉、誰喝湯的問題。不容置疑，確實是到了戰(zhàn)略決戰(zhàn)的時刻，決戰(zhàn)的焦點在于海外市場份額之爭，更確切的說，是歐美市場份額之爭。誰控制了這個市場的優(yōu)勢份額，誰將擁有利潤王牌，取得行業(yè)的絕對話語權。 

三、決戰(zhàn)歐美

　　格蘭仕已經通過了歐美眾多國家的質量認可，取得了“通行證”，銷售數(shù)量日益擴大。然而，格蘭仕并不能僅僅滿足于海外銷售數(shù)量的上升，而是要合情合理地吃到更多的肉，分到更多的羹。

　　向海外發(fā)展，格蘭仕欠缺的是品牌與渠道，以及相應的資金。按照常規(guī)理解，品牌與渠道是靠金銀堆砌起來的，而這些控制在大型家電跨國巨頭手中，所以格蘭仕不得不游離于主流市場之外，在相當長一段時間內靠OEM賺取相對微薄的加工利潤。

　　然而，在統(tǒng)一的自由市場經濟體系中，資本的逐利特性是不可能漠視某個環(huán)節(jié)的高額利潤水平的，重新配置資源的結果是利潤率在各社會分工環(huán)節(jié)的相對平均分配，這里的關鍵是你不能超脫出這個市場之外，你必須將自己納入體系之中。世界產業(yè)發(fā)展的趨勢之一是商業(yè)資本與制造業(yè)資本的相互滲透，一方面便于彼此的資源控制，另一方面可以有效分散投資經營風險，同時形成一體化的機制，提高整體的生存贏利能力。因而，擺脫狹隘的地域限制，擺脫傳統(tǒng)的產品與資產觀念，將自己納入世界市場體系考慮問題，以世界市場需求為導向配置資源，是格蘭仕的當務之急。具體來說，就是通過資本運做在產業(yè)鏈（研發(fā)、生產、銷售、服務）內進行整合，與掌控渠道、品牌與資金的跨國家電巨頭相互參股、控股，從而用最少的代價、最短的時間獲得現(xiàn)有渠道與品牌的最優(yōu)利用，這樣還可以有效的避開貿易壁壘、傾銷訴訟與反壟斷調查，實現(xiàn)雙贏或多贏，對于格蘭仕而言，這并不是什么天方夜譚。資本運做的力量在于，你要擁有某樣東西，你并沒有必要去親自制造或者購買，你只要控制其中的某點，借助于放大控制原理，就可實現(xiàn)自己的目的。格蘭仕與200多家海外企業(yè)建立了緊密的聯(lián)系，是否嘗試通過資本紐帶在產業(yè)鏈間進行整合？這一點，新疆德隆就做的非常成功。而在格蘭仕與美國摩根斯坦利、野村證券、美林證券、新加坡投資銀行等的合作談判中，筆者隱約地感覺到了一些問題。第一次，我們發(fā)現(xiàn)了格蘭仕的不足，這就是資本運做經驗、理論、方法與渠道上的欠缺。

　　盡管格蘭仕聘請了Andersen公司作為自己的財務顧問，現(xiàn)在亟缺的是真正熟知國際投資市場與產業(yè)的資本運做高手。

　　格蘭仕微波爐已經達到了70%的產品外銷，即便如此，它仍然算不上一家國際化的企業(yè)。國際化公司不僅是指產品銷售的國際化，更是指資本的國際化、品牌的國際化、技術的國際化、文化的國際化。你要取得國際市場的高額利潤，你就必須國際化。只有達到這一層面，格蘭仕才能成為真正的霸主。 

四、中國戰(zhàn)區(qū)地位

　　那么是否要格蘭仕專攻歐美而放棄國內市場？

　　這就需要明確，在這場大戰(zhàn)中，中國市場處于什么樣的地位。

　　今年4月，LG電子投資額達2.3億美元、年生產能力1000萬臺的微波爐新廠竣工；美的微波爐二期工程完成8.5個億的投資，與東芝的合作投資增加9000萬元，年產能力950萬臺，與格蘭仕已處于同一級別；松下關閉美國工廠，將生產線遷至上海，2005年將達到年產600萬臺的生產能力，成為松下在全球最大的微波爐開發(fā)生產基地；就連北京雪花“飄”了、上海水仙“謝”了、廣東蜆華“蔫”了、深圳藍波空調“涼”了的惠爾浦，也著力建設在深圳的微波爐研發(fā)中心，與之相匹配的就是將海外的生產基地轉移至中國，此次增資600萬美元并從瑞典搬過來兩條生產線后，該廠年產量將從130萬臺上升到200萬臺。這一次，惠爾浦的微波爐似乎要“熱”了。

　　為什么世界微波爐巨頭紛紛將生產基地移師中國？

　　簡單說來，就是豐富的廉價卻是訓練有素的人才和勞動力資源、零部件產業(yè)的集聚及巨大的國內市場優(yōu)勢。

　　在中國市場上還有一個非常奇特的現(xiàn)象，就是價格本應比其它國家更高的嚴重供不應求的緊缺原料，反而能以低廉的價格供應，譬如在家電等領域經常使用的ABS樹脂，在2000年底國內行情比國際市場每噸低70美金（幅度達11%）左右，聚苯乙烯等家電原材料也是如此。這是因為旺盛的需求招至貨源的積聚反而造成區(qū)域局部的供過于求。

　　將微波爐制造向中國轉移是獲取成本比較優(yōu)勢的必由之路，是社會分工的必然。

　　所以，在這次戰(zhàn)略決戰(zhàn)中，中國是資源地，中國是后方戰(zhàn)略縱深。

　　戰(zhàn)略縱深是安全的保障，進而可攻，退而可守。韓國微波爐軍團在歐洲的落敗就是因為韓國自身的市場容量不足，東南亞金融危機時不得不在歐洲傾銷套現(xiàn)，從而遭歐洲封殺出局。

　　因而，中國市場不但不能放棄，它還是戰(zhàn)爭中需要力保的戰(zhàn)略要地。只不過因為地位角色的不同，導致經營策略的有所不同而已。在這里，利潤已不是第一重要，關鍵的是保證絕對優(yōu)勢的市場占有率。只有足夠的市場占有，才意味著足夠的戰(zhàn)略縱深以及未來發(fā)展空間。 

五、決戰(zhàn)中國

　　既然是資源地，首先就要從資源爭奪上全面遏制對手，盡可能地取得關鍵資源包括人力資源的控制權。

　　微波爐是一種零部件化程度較高的產品，也就是說，它的整體成本在很大程度上取決于單個零部件的成本和裝配的效率。格蘭仕已經買斷了微波爐關鍵器件磁控管的技術，更可以利用自己的規(guī)模采購優(yōu)勢與本土優(yōu)勢，通過兼并、合資、合作、相互參股控股等資本運做方式對產業(yè)上游供應鏈進行整合，利用鏈節(jié)放大控制原理，用最少的資本達到控制最大資源的目的。

　　格蘭仕永遠不做終端的策略并不意味著放棄對渠道資源進行控制。2000年以來，家電市場中一個引人注目的新現(xiàn)象就是以北京國美、南京蘇寧、山東三聯(lián)、上海永樂等為代表的、以連鎖專營為基本業(yè)態(tài)的商業(yè)資本的不斷發(fā)展壯大。他們不斷從渠道上對上游生產企業(yè)進行控制，產品的定價權力也有向商業(yè)資本轉移的傾向。在目前不規(guī)范的游戲規(guī)則下，大型連鎖店往往變成了價格戰(zhàn)的另一個發(fā)動者；并且，由于家電企業(yè)給予大型家電連鎖相對優(yōu)惠的條件，致使家電企業(yè)的傳統(tǒng)渠道出現(xiàn)大量竄貨現(xiàn)象，嚴重擾亂了企業(yè)的分銷渠道。與此同時，國外商業(yè)資本也紛紛搶灘中國。因而對于格蘭仕而言，絕不能待其坐大，只有主動出擊，通過資本聯(lián)姻的手段與商業(yè)資本相互滲透，結為戰(zhàn)略聯(lián)盟方為上策。

　　微波爐巨頭屯兵中國，戰(zhàn)事不可避免。既然我們把主攻戰(zhàn)場定在海外，中國戰(zhàn)場在沒有絕對把握把對手擊跨的情形下，在區(qū)域牽制住對手的精銳部隊使其無暇旁顧，又能力保自己陣地不失，無疑是上佳的選擇。一句話，就是要將對手的有生力量消耗在這塊土地上面，因而，在中國市場的這場戰(zhàn)爭并不是要打個明明白白，而是要打的對手迷迷糊糊，就是要在區(qū)域戰(zhàn)場無贏家，就是要導致無數(shù)同類企業(yè)在這場戰(zhàn)爭中消耗、犧牲?！　?/p>

　　而這正是價格戰(zhàn)的專利。

　　所以我們有必要分析一下格蘭仕以往價格戰(zhàn)的內容與效果。筆者綜合了賽諾市場研究等公司的調查數(shù)據(jù)，給出了去年春節(jié)以前格蘭仕歷次降價的內容與效果（見表一）：　

　　很明顯，格蘭仕的降價策略是要么不降，要降就大幅度地降。從表中我們可以看出，格蘭仕每次下調價格，幅度都在24％以上，甚至達到40％；并且格蘭仕很少同時全線降價，更多的是大幅調低一個規(guī)格、有時是調低一個系列。24%到40%降幅的巨大落差意味著檔次的驟調，大家都知道田忌賽馬的故事，筆者認為，格蘭仕的不斷降價實際上就是拿自己相對高檔產品不斷打壓其他品牌相對低檔產品的過程，從其價格彈性基本大于1這一結果，還是具有良好效果的。這樣，我們還同時發(fā)現(xiàn)了打壓異質化產品的方法。一般的降價可以有效打壓同質化產品的利潤空間，卻不能解決異質化產品的差異問題，而用經過計算的價格幅度鎖定攻擊點，用檔次差別解決（替代）差異差別，從而可以有效打擊異質化產品自身。國內現(xiàn)剩的30多個微波爐品牌許多之所以在達不到經濟規(guī)模下生存，很大程度是借助于差異化的保護。這樣我們也較容易解釋為什么今年3月黑金剛系列剛剛大幅降價，4月剛剛上市不久具有世界領先水平的數(shù)碼光波微波爐就迫不及待大幅降價的原因。

　　然而從表1歷次降價品牌總體占有率上升來看，卻沒有達到同比增長，結合品牌價格彈性遠小于1可以看出，格蘭仕的價格戰(zhàn)不僅殺傷了對手，同樣降低了自己其他一些相關型號的市場占有，也就是說，協(xié)同作戰(zhàn)不利。并且這種戰(zhàn)法往往在一確定時段擊其部分或一點，是破襲戰(zhàn)的做法，而消耗戰(zhàn)需要的是拉長戰(zhàn)線、多點進攻、不斷騷擾，所以還要不斷提高價格戰(zhàn)的頻度與擴大打擊面。審時度勢，幾種戰(zhàn)法綜合運用，或徹底殲滅之，或使敵手顧此失彼、應接不暇、疲于奔命，從而達到自己的戰(zhàn)略目的。

　　談起價格戰(zhàn)，我們就不能不提及格蘭仕進軍空調，因為格蘭仕在空調營銷上的主要策略仍是價格戰(zhàn)，不過以筆者的理解，這種價格戰(zhàn)與目前在微波爐市場的價格戰(zhàn)內容及側重上應該有所不同。微波爐在國內市場以消耗對手為主，因而價格戰(zhàn)是多種戰(zhàn)法的有機組合；而空調業(yè)因國內市場缺乏真正意義上的霸主，面臨重新洗牌，格蘭仕要解決自己的地位與定位問題，價格戰(zhàn)更重要的是在眾多對手的某一局部或者說薄弱環(huán)節(jié)突破，因而主要采用的是前面我們分析的破襲戰(zhàn)法。筆者之所以較少著以筆墨，是因為格蘭仕在多年的價格戰(zhàn)中早已對其駕輕就熟。江浙兵團的異軍突起特別是奧克斯的橫空出世似乎給戰(zhàn)局增加了不少的變數(shù)，不過“爹娘革命”、“成本白皮書”畢竟喊出了多少人、多少年一直想說出的話。奧克斯雖然在價格戰(zhàn)上更狠、更為激進，然其自身在戰(zhàn)略定位上似乎有些不太明晰。有奧克斯這個小兄弟打頭陣，格蘭仕足可以靜觀其變。不久的將來，慘烈的價格戰(zhàn)在中國空調市場上演已成定局，惟有在資源配置、戰(zhàn)略戰(zhàn)術諸方面充分準備的企業(yè)才有勝出的可能。這里需要澄清的是，有人以服務置疑格蘭仕進軍空調的能力，須知現(xiàn)代社會分工要求將專業(yè)服務與制造剝離，這是大勢所趨；有人以價格大戰(zhàn)使家電業(yè)趨向微利置疑，實際上是因為根本不明白利潤出自何處。去年格蘭仕銷售收入68億，凈利潤3.6億，銷售利潤率約為5.3%，確實不高，然而換一個角度看，這些凈利潤是約為29億元人民幣左右的凈資產創(chuàng)造的，它的投資回報率為12.42%，試問國內除了少數(shù)行業(yè)借國家壟斷之力獲取高額利潤外，有幾個企業(yè)能達到這樣的贏利水平？并且這還是在投巨資上新項目的情況下取得的。中國家電的每一問題幾乎都有截然相反的觀點，而每一觀點的背后似乎都有堅實的理論基礎和現(xiàn)實的數(shù)據(jù)、例證支持。但可悲的是，中國家電論戰(zhàn)了這么多年，直到目前，主流觀點卻幾乎都是錯誤的。所以，多研究解決一些現(xiàn)實問題似乎于國、于民、于企業(yè)更為有利。

　　筆者一直有一個希望，就是格蘭仕在資本積累到一定階段，進軍微波食品產業(yè)。表面看似所屬行業(yè)不同，仔細分析，卻有太多共通之處。并且，這是真正培育中國微波爐市場，提升其含金量，造福民眾的功德之舉，也更有助于格蘭仕成為真正的微波爐世界霸主。隨著與世界的接軌，微波爐的主流市場一定會向中國轉移。

　　本文獲世界經理人文摘

　　第一屆（格蘭仕）案例分析競賽(2002.6~8.)　優(yōu)勝獎

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