最近幾年，珠江三角洲的企業(yè)在激烈的競爭中紛紛尋求外援。于是，所謂的空降兵、外來和尚的爭論也從來沒有停止過。屈云波空降科龍，可謂是代表了空降兵的鼎盛，但是在實(shí)際企業(yè)操作之中，外來和尚和空降兵到底給企業(yè)帶來了什么呢？　

空降兵難副其實(shí)

　　小時(shí)侯常常在一些戰(zhàn)斗影片中看到有一位身著黑衣的蒙面人在危機(jī)關(guān)頭突然出現(xiàn)，把成千上萬的敵人全部殲滅。也不知是什么原因，子彈嗖嗖地從他的耳邊穿過，就是打不著他。到了最后，還是自己不小心才擦傷了一點(diǎn)皮。于是特佩服他，當(dāng)然在大人的口中也知道了他們的名字叫“空降兵”。

　　空降兵的英雄形象被引入企業(yè)也是這幾年的事兒。我想企業(yè)、咨詢公司和傳媒之所以取這樣的名字，主要原因應(yīng)當(dāng)是希望引入的“英雄”人物能夠給企業(yè)解決所面臨的所有問題，并把企業(yè)帶到一個(gè)全面勝利的境界。

　　科龍就是在這種情況下引入了“空降兵”，屈云波、宋新宇等業(yè)內(nèi)資深人士就是在這個(gè)時(shí)候加盟科龍的。然而現(xiàn)在

　　“洋務(wù)派”宋新宇已經(jīng)離開了科龍，“策劃派”屈云波還在孤軍奮戰(zhàn)，從高層換血到產(chǎn)業(yè)調(diào)整再到營銷突圍，屈云波耗盡了全身的力量也沒有挽救科龍?jiān)?000年收益的大幅滑坡。

　　在這種情況下，反而一向緘默的格蘭仕挾800萬的規(guī)模效益向全國家電業(yè)發(fā)起進(jìn)攻。雖然科龍并沒有被格蘭仕的氣勢(shì)所嚇倒，但在內(nèi)憂外患面前，科龍的利潤收益不可避免地還要受到一定的影響?？赡芸讫埿律先蔚睦峡傂扈F峰還認(rèn)為自己做容奇鎮(zhèn)鎮(zhèn)長時(shí)對(duì)格蘭仕的資產(chǎn)現(xiàn)狀很了解，再加上自己還有“空降兵”的大力支持，所以就非常坦然，即使在海爾、美的等空調(diào)廠家的一片混亂之中他也沒有慌，反倒十分迅速地上了小家電這個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)然，屈云波理所當(dāng)然地坐上了小家電的頭把交椅。業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為這是必然，因?yàn)檫@可能是科龍面對(duì)效益滑坡后對(duì)屈云波的最后一次考試，“是騾子是馬，拉出來遛遛”，及格了就升級(jí)，不及格則可能有“留級(jí)”的危險(xiǎn)。

　　為什么風(fēng)光一時(shí)的“空降兵”還要受到“考試”的威脅呢？這一方面說明企業(yè)對(duì)空降兵的依賴過多、壓力過大；另一方面也說明了企業(yè)對(duì)空降兵的信任度不夠，使得空降兵沒有在一種十分寬松、和諧的氛圍中展開工作。當(dāng)然，還有一種可能就是空降兵本身徒有虛名?，F(xiàn)在，給你所有的資金、技術(shù)、人才,更給你一個(gè)十分寬松的管理環(huán)境，如果還是有差錯(cuò)，你怎么交代呢？

　　這個(gè)考題出得好，但就不知屈云波的答卷會(huì)如何了？ 

 

外來和尚經(jīng)難念

　　中國有句俗話叫作“外來的和尚好念經(jīng)”。念經(jīng)是古代寺廟之間交流提高的方式之一，而且只僅僅是念經(jīng)而已。“外來和尚”念經(jīng)之余最多是提一些建議罷了，決不會(huì)參與本土寺廟之間的具體管理，這也許是“好念經(jīng)”的重要原因所在?？墒乾F(xiàn)在的問題是，我們的許多企業(yè)在請(qǐng)“外來和尚（咨詢公司）”給自己念經(jīng)時(shí)，一開始本土的和尚還倒規(guī)規(guī)矩矩，但突然有一天方丈下令說“外來的和尚”從今以后可以參與本寺的重大決策，本土的和尚會(huì)怎么樣呢？

　　從交流到排斥，從友好到敵意，這必然是“外來和尚”參政的第一遭遇。科龍除了有這一必然的共性之外，再加上王國端2000年3月份在科龍內(nèi)部發(fā)動(dòng)的“革命”是在股東壓力下逆市場規(guī)律而行，短期內(nèi)非但沒為科龍帶來預(yù)期業(yè)績，反而由于“傷筋動(dòng)骨”，觸及很多老員工的利益，傷了科龍?jiān)萜骀?zhèn)的“根”。想必在這種情況下，屈云波從咨詢師（外來和尚）到科龍的營銷副總裁（空降兵）的路,應(yīng)當(dāng)說是十分艱難地走過來的。

　　記得有位業(yè)界人士在屈云波出任科龍副總的時(shí)候預(yù)言說：“屈云波熬不過十個(gè)月?！爆F(xiàn)在看來，十個(gè)月肯定是熬過了,但是這位資深人士的一個(gè)“熬”字，確實(shí)是將屈云波在科龍的“外來和尚”遭遇講得十分貼切。

　　在寫文章時(shí)，筆者曾經(jīng)電話采訪了科龍內(nèi)部的幾位員工。當(dāng)問及屈云波在科龍內(nèi)部屬于什么時(shí)，沒有一個(gè)人說屈總屬于公司的一員。大家要么說是“空降兵”、要么則說是“外來的和尚”?？梢?，直到今天屈云波也沒有將自己真真正正地融入科龍；在科龍人眼中，屈云波則一直是以一種局外人的角色經(jīng)營科龍。  

屈云波不是諸葛亮

　　劉備三顧茅廬請(qǐng)到諸葛亮成為千古美談。聽說當(dāng)年王國端也是三顧北京城才使得屈云波南下。

　　與諸葛亮類似的是，屈云波也是逍遙派,沒有學(xué)院派的書卷氣，但也沒有實(shí)戰(zhàn)派的霸氣；與諸葛亮難以形成對(duì)比的是，諸葛亮出山之前就知道三分天下的大勢(shì)，而屈云波顯然對(duì)家電行業(yè)沒有底氣。諸葛亮一出山就用事實(shí)贏得了“老員工”關(guān)羽、張飛的信服，且在戰(zhàn)場上節(jié)節(jié)勝利。屈云波南下則是迎著科龍“元老們”不情愿退役的秋風(fēng)，給人一種科龍過河拆橋、不講道義的感覺。這必然會(huì)使得原有員工將原因強(qiáng)加為“都是屈云波惹的禍”。

　　再加上廣東科龍2000年上半年的表現(xiàn)是上市以來最差的一段時(shí)間，盈利較上年同期大幅倒退74%。這樣的事實(shí)注定了屈云波難以以諸葛亮的風(fēng)貌出現(xiàn)在市場和傳媒面前。

　　在這種情況下，屈云波一方面在記者采訪時(shí)大肆宣揚(yáng)：海爾是做得好，說得更好；而科龍是做得好，說得不好。很不恰當(dāng)?shù)卦谝恍﹫龊腺H低科龍的品牌和企業(yè)文化建設(shè)。

　　另一方面，尚未坐穩(wěn)科龍營銷副總裁的位子，就做了一件大違業(yè)界“傳統(tǒng)”的事兒,親自“操刀”發(fā)表了一篇文章叫《海爾，我尊敬》，以行家的眼光分析海爾成功之道。此舉讓習(xí)慣相互攻訐的家電業(yè)吃了一驚，不知道屈云波“葫蘆里賣的什么藥”，一些科龍舊部更認(rèn)為屈是在“長他人志氣，滅自己威風(fēng)”。

　　這些事情更是使人難以理解屈云波的“諸葛亮”心態(tài)。此舉與諸葛孔明當(dāng)年舌戰(zhàn)江東群儒，為自己尚且“瘦弱”的事業(yè)贏得尊重和尊嚴(yán)相比較，很是讓人汗顏。 

 

打開窗子說亮話

　　屈云波說：“中國找不出幾個(gè)真正懂營銷的人，包括企業(yè)里和學(xué)院里。所謂有人做得好是因?yàn)閯e人做得差?？鐕具@么多年來已克服了水土不服的毛病，加入WTO在即，全新的競爭開始了——沒有人哭著喊著、說服教育你要上進(jìn)，但市場逼著你非學(xué)習(xí)不可。過程不能超越，對(duì)于現(xiàn)代營銷，中國人要補(bǔ)的課太多了。”

　　的確，中國企業(yè)對(duì)營銷觀念的樹立也就是近幾年的時(shí)間，但是中國真的就沒有真正懂得營銷的人嗎？可以說市場營銷研究生畢業(yè)的屈云波是比較懂得一些營銷理論的，但卻根本沒有必要對(duì)營銷在中國的傳播如此不樂觀。畢竟我們學(xué)院派還有丁俊杰、盧泰宏、黃升民和陳培愛等人的奠基；還有實(shí)戰(zhàn)派張瑞敏、徐源、史玉柱和吳炳新等人的要么成功要么失敗的經(jīng)驗(yàn)；當(dāng)然也有創(chuàng)新派杜健君、段永平、喬遠(yuǎn)生等人的探索。

　　對(duì)營銷的過度批評(píng)，其實(shí)是屈云波對(duì)營銷的過于溺愛。因?yàn)榍臓I銷之術(shù)是其在科龍的立命之本。2000年8月科龍?jiān)诳偛吭O(shè)立以營銷副總裁屈云波領(lǐng)導(dǎo)下的整合傳播部，在各地分公司設(shè)整合傳播科，下屬200多人，將整個(gè)集團(tuán)的傳播資源(品牌、公關(guān)、廣告、促銷等傳播及所屬資金、人員)集中管理。這是國內(nèi)企業(yè)中一個(gè)全新的組織，科龍也成為國內(nèi)首先將“整合傳播”作為指導(dǎo)思想的企業(yè)?？讫埿碌慕M織形態(tài)的目標(biāo)是營銷系統(tǒng)能夠主導(dǎo)集團(tuán)的資源調(diào)度。這是屈云波這位中國著名的營銷思想傳播家介入科龍后，帶來的組織轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，這或許是原有領(lǐng)導(dǎo)人憑經(jīng)驗(yàn)所無法做到的事情。

　　但是科龍真正缺的是什么呢？

　　老對(duì)手海爾的營銷傳播做得很好，科龍現(xiàn)在已經(jīng)望塵莫及?？墒呛柆F(xiàn)在卻將企業(yè)核心轉(zhuǎn)到了管理上，從大的層面上提了一個(gè)高度，且極力與管理潮流相適應(yīng)。如果科龍還將工作的核心放在營銷ABC上，將企業(yè)員工看成一個(gè)無知營銷的愚昧人，將科龍本身看成一家無知營銷的愚昧企業(yè)，那么科龍的明天會(huì)在哪里呢？

　　雖然屈云波曾組織中外專家主編過70多本市場營銷圖書，撰寫了上百篇專業(yè)營銷文章，培訓(xùn)過數(shù)萬中國營銷人員，主持過包括科龍、美的、小天鵝、TCL、熊貓等家電企業(yè)在內(nèi)的30多家中國著名企業(yè)的部分營銷咨詢和培訓(xùn)項(xiàng)目，但都是“站著說話不腰疼”，沒有當(dāng)年實(shí)戰(zhàn)派的執(zhí)行成功是難以兌現(xiàn)的。

　　現(xiàn)在屈正躊躇滿志地帶領(lǐng)科龍這樣的大家電企業(yè)進(jìn)入小家電領(lǐng)域，并確認(rèn)科龍具有先天的品牌優(yōu)勢(shì)，小家電產(chǎn)品可以充分享受老品牌的積淀，迅速打開市場。但時(shí)代的進(jìn)步已經(jīng)使得營銷創(chuàng)新的觀念被大多數(shù)企業(yè)接受和發(fā)展，可以說科龍可能缺的并不是營銷（畢竟有16年的經(jīng)驗(yàn)），而是管理制度和管理流程的創(chuàng)新。現(xiàn)在，海爾的管理流程再造工程已經(jīng)稍有雛形，科龍的e時(shí)代管理又在哪里呢？

　　筆者期待著屈云波能夠在科龍這個(gè)企業(yè)中，放下“空降兵”的架子，放棄“外來和尚”的心理包袱，真真正正成為科龍的一員，給科龍帶來學(xué)習(xí)型組織的再造和企業(yè)管理流程的最佳設(shè)計(jì)?！?/p>

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