系列專題：區(qū)域經(jīng)理成長錄

——康益公司組織結(jié)構(gòu)變革案例記實(shí)

　　一、吵架

　　 2002年10月25日，康益公司營銷會(huì)議現(xiàn)場：

　　 “各位同仁，盡管你們現(xiàn)在可能沒有拿到具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，但我相信不用我說大家都知道，這一段時(shí)間我們的銷量非常不理想，在素有‘金九銀十’之稱的黃金銷售季節(jié)9、10兩個(gè)月，我們的銷量與去年同期相比下降了23.6%，今天我想大家一起來分析一下原因，找到原因我們再來想對策?！?康益公司常務(wù)副總經(jīng)理兼營銷經(jīng)理賈笛一臉嚴(yán)肅的說完后掃視了一下眾人，發(fā)現(xiàn)大家都低著頭，沒有人吭聲，于是繼續(xù)說道：“大家涌躍一點(diǎn)……還是沒人愿意先說，那這樣吧，一個(gè)個(gè)片區(qū)來講，張經(jīng)理你先來談一下?！?/p>

　　主管象山、寧海、奉化的區(qū)域經(jīng)理張?jiān)普f道：“從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，我們區(qū)域的銷量與去年同期相比下降了31%，可是其中的一類終端——兩個(gè)三江超市連鎖店的銷量下降了60%，兩個(gè)聯(lián)華超市下降了40%；醫(yī)藥渠道與去年持平，其它的副食渠道銷量上升了5%，在同等的市場狀況下為什么會(huì)有這么大的差距呢？主要的原因就是我公司負(fù)責(zé)與三江超市溝通的人沒有將我們的三江門店內(nèi)場導(dǎo)購員批出來、負(fù)責(zé)與聯(lián)華溝通的人沒有將工作做好致使在銷售最好的10月黃金周我公司主力產(chǎn)品斷貨，導(dǎo)致我們的銷量大幅下降?！?/p>

　　聽到這，主管市老三區(qū)（海曙區(qū)、江東區(qū)、江北區(qū)）的區(qū)域經(jīng)理何露怒氣沖沖說：“三江超市你們門店的內(nèi)場導(dǎo)購員沒有批出來，這不能怪我的，我都將名單和要求上報(bào)了，三江總部不批我也沒辦法；可是聯(lián)華的問題，你這么說就不對了，我在節(jié)日前就通知你們要你們多備貨，說過節(jié)期間由于我們的經(jīng)銷商放假可能送貨不像平時(shí)那么及時(shí)，你為什么不聽？其它的區(qū)域?yàn)槭裁炊紱]有出現(xiàn)這種情況？自己沒做本事，不要怨別人！”

　　張?jiān)坡牭竭@漲紅了臉，“噌”的跳了起來說道；“你說誰沒本事，就是因?yàn)槟愕墓ぷ鳑]做好影響了我們，你還這么囂張?！?/p>

　　 “怎么了，你以為站超來你就來了不起了！你以為你的其它副食品渠道的銷量是真上漲了，還不是將貨竄到我這邊來了，我專門讓人去統(tǒng)計(jì)了一下，從你那邊經(jīng)銷商竄到我這邊終端的貨物占到你整個(gè)區(qū)域銷售量的10%，你以為我不知道呀！”何露也站了起來說道。

　　 “靠！你還說我，你還不是一樣，你通過你的渠道商竄到我這邊的貨更多，更可恨的是你的渠道商竄到我這邊市場的產(chǎn)品的價(jià)格竟然比公司規(guī)定的批發(fā)價(jià)低了3元，不但傾占了我的銷量，而且還擾亂了我市場的價(jià)格體系，不信你自己到你的渠道商那里查一下發(fā)貨清單?！?/p>

　　 ……

　　賈笛看到這看不下去了，“都坐下，你們這是怎么了？我們今天是來討論問題的，不是讓你們來吵架的！”兩人都坐下了，賈笛看看氣氛有些緩和，繼續(xù)說道；“我們繼續(xù)開會(huì)！”

　　可是沒有多久，又吵了起來，無非就是你說我的不是，我說全是你的錯(cuò)。很快一個(gè)下午就過去了，賈笛看看今天不可能得到有用的結(jié)果，于是嘆了口氣無可奈何的宣布“散會(huì)”。

     二、訴苦

　　 “伍先生，你幫我分析一下，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？各個(gè)區(qū)域?yàn)槭裁磿?huì)相互竄貨？區(qū)域經(jīng)理們?yōu)槭裁磿?huì)相互指責(zé)和推委責(zé)任？明明是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，可是他們?yōu)槭裁床幌嗷ブС止ぷ髂兀侩y道是他們的素質(zhì)太差了，可是他們都為公司的發(fā)展都立下了汗馬功勞，而且公司現(xiàn)有的局面也確實(shí)都是他們打下來的呀，況且公司現(xiàn)在規(guī)模并不大，而且在本區(qū)域內(nèi)我們的業(yè)務(wù)近三年并沒有擴(kuò)大，按道理說對人才的要求還沒有達(dá)到從量變到質(zhì)量的臨界點(diǎn)呀？這些問題二年前甚至是一年前都沒有現(xiàn)在這么尖銳，可問題到底出在哪呢？”賈笛一臉困惑的向“伍成全——一個(gè)有著多年咨詢工作經(jīng)驗(yàn)并且對企業(yè)管理有著深入研究的人”求救的問道。

　　 “也有人曾經(jīng)對我說，主要是我們的工作流程不清楚，當(dāng)時(shí)我聽了覺得非常有道理，后來我就專門和我的團(tuán)隊(duì)一起就相互之間如何協(xié)調(diào)工作制定了詳細(xì)的工作流程，可執(zhí)行后的結(jié)果依然是現(xiàn)在這個(gè)樣子，我真的不明白，這是為什么？”賈笛苦笑著繼續(xù)說道，“不怕您笑話，我也曾嘗試著去引進(jìn)一些新的人才，給企業(yè)補(bǔ)充一點(diǎn)新鮮的血液，最后發(fā)現(xiàn)沒有什么合用的人才真正的留了下來，一部分是能力不行的；一部分我覺得能力強(qiáng)的、比較看好的，可沒有多久就都離去了，我真的有些困惑和黔驢技窮了?！?/p>

　　 “我需要先對貴公司內(nèi)部情況和外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，才能解答您的問題?！蔽槌扇珣?yīng)聲回答道。

    三、診斷

　　 經(jīng)過艱苦的訪談、仔細(xì)的調(diào)研與反復(fù)的論證，伍齊全終于找到了原因，于是召開這次分析報(bào)告會(huì)。

　　 伍成全打開了筆記本，首先向賈笛出示圖1，并說道：“在貴公司的營銷組織結(jié)構(gòu)中，將寧波地區(qū)分為了以下四個(gè)區(qū)域：寧波市老三區(qū)（海曙區(qū)、江東區(qū)、江北區(qū)）、慈余片區(qū)（慈溪市、余姚市）、鎮(zhèn)北鄞片區(qū)（鎮(zhèn)海區(qū)、北侖區(qū)、鄞州區(qū)）、象寧奉片區(qū)（象山縣、寧海縣、奉化市），各片區(qū)各設(shè)區(qū)域經(jīng)理一名?？傮w說來整個(gè)組織分為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)——公司決策層和公司決策執(zhí)行層，兩者相互關(guān)聯(lián)。決策層由營銷經(jīng)理、企劃經(jīng)理以及各個(gè)片區(qū)的負(fù)責(zé)人構(gòu)成。執(zhí)行層由各個(gè)片區(qū)經(jīng)理與下屬的業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。決策層每個(gè)月開兩次例會(huì)，一次為月末，一次為月中。月末的例會(huì)總結(jié)本月的計(jì)完情況與討論安排下月的計(jì)劃，如果本月為季末或年末，那么此次會(huì)議同時(shí)要討論下個(gè)季度或年度的計(jì)劃；月中的例會(huì)為總結(jié)本月計(jì)劃到目前為止的完成情況以及完成計(jì)劃碰到哪些問題，需要兄弟部門怎樣的支持，也即是一次調(diào)整、協(xié)調(diào)會(huì)。在此組織構(gòu)架中，區(qū)域經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)利相對比較大，包括以下職權(quán)：本區(qū)域的廣告促銷計(jì)劃、本區(qū)域的渠道發(fā)展計(jì)劃、本區(qū)域的終端終展計(jì)劃、本區(qū)域的人員管理等。對區(qū)域經(jīng)理的考核主要以銷量、投入產(chǎn)出比作為考核指標(biāo)?！?/p>

　　 伍成全說到這稍加停頓了一下，然后繼續(xù)說道；“表面看起來，這種組織構(gòu)架似乎完美無缺，但實(shí)質(zhì)上問題就出在這個(gè)地方?！?/p>

　　 “怎么會(huì)呢？我們實(shí)行這種組織構(gòu)架都已經(jīng)有五年的歷史了，而出現(xiàn)我前面所講的問題也就是這兩年的事情，怎么會(huì)是組織構(gòu)架的問題呢？前幾年我們不是運(yùn)作得非常好嗎？”賈笛不解的反問道。

　　 “首先我們來探討一下，為什么當(dāng)年這種組織構(gòu)架是有效的，”伍成全微笑著說道，“前幾年，一方面由于渠道商的實(shí)力都比較小，基本都是以各自所在的行政區(qū)域?yàn)樽约旱木W(wǎng)絡(luò)版圖，實(shí)質(zhì)上，此時(shí)此刻很多的渠道商甚至還是坐商，典型的有慈溪食品城的批發(fā)商們。各渠道商之間的營銷網(wǎng)絡(luò)沖突極少。另一方面此時(shí)的連鎖超市還沒有大范圍興起，沒有跨區(qū)域的連鎖超市，因此各個(gè)片區(qū)的市場相對獨(dú)立，可以說此時(shí)的市場是以行政區(qū)域?yàn)閱挝幌鄬Κ?dú)立的各個(gè)區(qū)域市場的總和，各區(qū)域市場之間的聯(lián)系相對較小，所以這樣的營銷組織使各區(qū)域的員工能夠集中自己的精力做自己的區(qū)域市場，這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是高效的?！?/p>

　　 “但現(xiàn)在，渠道商們由于營銷網(wǎng)絡(luò)發(fā)展而相互滲透，使得在現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)下一個(gè)終端可以從多個(gè)渠道商處獲取公司產(chǎn)品，增加了終端的侃價(jià)能力，使得渠道商為了搶占市場份額相互壓價(jià)，擾亂了產(chǎn)品的價(jià)格體系，給公司發(fā)展帶來極大的危害；與此同時(shí)，連鎖業(yè)態(tài)的高速發(fā)展，直接導(dǎo)致各個(gè)行政區(qū)域市場相互高度關(guān)聯(lián)。總之，市場的變化使得各個(gè)區(qū)域市場再也不是相互獨(dú)立的，而是緊密相關(guān)的、相互依存的。因此，各區(qū)域人員要想將自己的區(qū)域市場做好，離不開其它相關(guān)區(qū)域人員的大力配合。而在以行政區(qū)域?yàn)楣茌牷A(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)下，各區(qū)域人員要相互大力配合，必然產(chǎn)生大量的協(xié)調(diào)性工作。然而，由于各個(gè)區(qū)域在組織構(gòu)架上是相互獨(dú)立的、各個(gè)區(qū)域經(jīng)理是平級的、彼此沒有管轄權(quán)，他們的協(xié)調(diào)工作只可能用以下兩種方式來完成：其一，自發(fā)的私下協(xié)商——非正式的協(xié)調(diào)渠道；其二，通過上級領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)——正式的協(xié)調(diào)渠道。第一種方式顯然不可能是高效的，第二種方式則會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的工作過于細(xì)化，并且由于各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的精力是有限的，所以也不可能是高效的。盡管公司采用一些方式，如對員工的責(zé)權(quán)利重新分割、擴(kuò)大各級員工的相對授權(quán)以及理順一些工作流程來杜絕這類問題的發(fā)生、漫延，但由于這種模式在現(xiàn)行的條件下存在先天不足，這樣做也只不過是減少了這類事情的發(fā)生，并且同時(shí)還留下了其它的后遺癥，如對流程規(guī)定過死、過細(xì)，就會(huì)打擊員工的積極性、壓制了員工的創(chuàng)造力；更重要是，在這種組織結(jié)構(gòu)下，由于各個(gè)區(qū)域經(jīng)理對自己的區(qū)域其實(shí)并沒有掌控權(quán)，很多的工作需要其它的區(qū)域經(jīng)理支持，而這一部分支持工作的好壞對其業(yè)績有著直接的影響，也就是說區(qū)域經(jīng)理實(shí)際上不可能對自己負(fù)責(zé)的市場真正負(fù)全責(zé)，因此，在這種組織結(jié)構(gòu)下，在現(xiàn)時(shí)的市場狀態(tài)下，其實(shí)根本就無法將各個(gè)區(qū)域經(jīng)理的責(zé)權(quán)利真正明確、造成的結(jié)果是權(quán)利明確了，責(zé)任卻明確不了，這就為他們相互指責(zé)、相互推委埋下了伏筆。”

　　 “沒錯(cuò)，您說的非常有道理，”賈笛點(diǎn)點(diǎn)頭稱贊道，“正是由于各片區(qū)的渠道商的營銷網(wǎng)絡(luò)都紛紛向其它區(qū)域拓展，使得營銷網(wǎng)點(diǎn)彼此重疊致使區(qū)域竄貨的大量出現(xiàn)，看樣子我們必須對渠道進(jìn)行重新規(guī)劃和統(tǒng)一管理，才能從根本上解決區(qū)域竄貨問題?！?/p>

　　 忽然，賈笛雙眉一皺說：“可是，對渠道進(jìn)行重新規(guī)劃和實(shí)行統(tǒng)一管理后，我們的區(qū)域經(jīng)理的職權(quán)又該如何劃分呢？”說完陷入了沉思。

　　 四、提案

　　 “當(dāng)外部的市場環(huán)境發(fā)生重大的變化，而我們的組織通過改良還是沒有辦法適應(yīng)市場的變化時(shí)，我們必須考慮改革”伍齊全擲地有聲的說道。

　　 “如何改呢？”賈笛問道。

　　 接著，伍齊全向賈笛出示了圖2，說道：“既然市場從以行政區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的相互獨(dú)立的市場發(fā)展變化為以渠道為基礎(chǔ)的各個(gè)行政區(qū)域相互關(guān)聯(lián)的市場，那么為適應(yīng)這種改變，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則：信息流通盡量短捷、高效等原則，應(yīng)該改變原有的劃分市場的思維：變行政導(dǎo)向?yàn)槭袌鰧?dǎo)向，也就是說，我們的組織構(gòu)架就應(yīng)當(dāng)從以行政區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的劃分方式變革為以渠道為基礎(chǔ)的變革方式。”

　　 “首先，我來解釋一下此組織結(jié)構(gòu)?！蔽槌扇^續(xù)說道。

　　 （一）基礎(chǔ)

　　 此方案是按渠道特性來劃分市場，而不是按行政區(qū)域來劃分市場的，盡管仍然是將整個(gè)寧波市場一分為二，只不過，由于劃分方法的不同導(dǎo)致結(jié)果與現(xiàn)在是不一樣的；同時(shí)，鑒于市區(qū)老三區(qū)與鎮(zhèn)北鄞三區(qū)的渠道聯(lián)系非常緊密，交通半徑也很小，因此，將這兩個(gè)區(qū)域合并管理。第三，撤銷區(qū)域經(jīng)理，增設(shè)渠道經(jīng)理，然后將不同的區(qū)域業(yè)務(wù)人員按不同的渠道進(jìn)行劃分管轄權(quán)，業(yè)務(wù)人員直接由渠道經(jīng)理管轄。

　　 （二）優(yōu)點(diǎn)

　　 兩種組織結(jié)構(gòu)的信息傳播途徑參見圖3與圖4，顯然，在組織結(jié)構(gòu)2下由于減少了至少一個(gè)信息傳播環(huán)節(jié)，使得信息的傳播速度、效率、真實(shí)度都比結(jié)組結(jié)構(gòu)1要優(yōu)良得多。

　　 同時(shí)，由于幾乎沒有了平級之間的協(xié)調(diào)工作，各人員相互之間不存在相互扯皮的理由，使得每一個(gè)人員的權(quán)責(zé)利都非常明確。顯然，在結(jié)構(gòu)2 中，渠道負(fù)責(zé)人的主要的責(zé)任是對所管轄的渠道負(fù)責(zé)，包括渠道銷量、渠道暢通程度、渠道鋪貨率等。而具體的業(yè)務(wù)人員則對其負(fù)責(zé)的區(qū)域的渠道終端負(fù)責(zé)，包括區(qū)域渠道終端的銷量、鋪貨率、產(chǎn)品陳列等?？偠灾@種結(jié)構(gòu)下各人員的責(zé)權(quán)利相當(dāng)明確，因此也就便于考核和管理。

　　 再次，由于將各區(qū)域的渠道進(jìn)行了統(tǒng)一管理，使得渠道經(jīng)理能夠根據(jù)各渠道商的營銷網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋情況和市場的需要重新規(guī)劃渠道，選擇合適的渠道商，從而從根本上杜絕了渠道商之間的相互竄貨問題。

　　 第四，由于這種方案是按照不同的渠道進(jìn)行分類和管理的，而同一種渠道、終端的相似性大于同一區(qū)域下的不同渠道、終端之間的相似性，使得這種按渠道性質(zhì)進(jìn)行分類管理比按行政區(qū)域分類管理更為專業(yè)化，從而使得人員的工作更加專業(yè)化，使得公司具備了對市場進(jìn)行精耕細(xì)作的組織基礎(chǔ)。

　　 第五，撤銷原企劃部，成立市場部。原企業(yè)部主要的職責(zé)是匯總統(tǒng)計(jì)各片區(qū)的市場信息和整合協(xié)調(diào)各區(qū)域經(jīng)理提交促銷方案并制作所需的促銷材料。而結(jié)構(gòu)2下的市場部將站在更高的高度，為企業(yè)的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略出謀劃策，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)整合營銷傳播提供了組織基礎(chǔ)，使得企業(yè)資源的利用率和有效性會(huì)大幅度提高。

　　 第六，在結(jié)構(gòu)2下我們發(fā)現(xiàn)比結(jié)構(gòu)1在執(zhí)行層方面人員更加精練了，少用了3個(gè)人，節(jié)約了21.43%的人員。使得我們公司能夠用同樣的薪酬總額支付給員工更富競爭力的薪酬，從而為企業(yè)在社會(huì)上獲取更具有競爭力的員工奠定了薪酬基礎(chǔ)。

　　 最后，組織結(jié)構(gòu)1下，區(qū)域經(jīng)理要為所屬區(qū)域制定和執(zhí)行產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略，因此需要具備全面的市場營銷才能，然而在此結(jié)構(gòu)下，由于各個(gè)區(qū)域經(jīng)理的管轄范疇實(shí)質(zhì)并不大，這樣的工作機(jī)會(huì)、工作挑戰(zhàn)性及薪酬并不足以吸引和留住這些具備全面營銷才能的人才，這也解釋了為什么您覺得現(xiàn)行的區(qū)域經(jīng)理的素質(zhì)好像不夠，然而又無法通過補(bǔ)充新鮮的血液來改善的原因；而在組織結(jié)構(gòu)2下，渠道經(jīng)理只需要有效執(zhí)行公司的各種市場策略，參與制訂公司的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略，因此所需的技能更為簡單，所以人才的層次反而要求更低，從而這就從根本上解決了人才危機(jī)問題。

　　 （三）缺點(diǎn)

　　 可能存在以下兩個(gè)缺點(diǎn)：其一，由于每個(gè)業(yè)務(wù)人員的活動(dòng)半徑增加了，必然導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的差旅費(fèi)用增加。其二，由于各個(gè)區(qū)域沒有了區(qū)域經(jīng)理，使各個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)人員在區(qū)域內(nèi)沒有行政領(lǐng)導(dǎo)，無法對其日常上下班情況進(jìn)行監(jiān)督。如慈余市場的3名業(yè)務(wù)人員，在結(jié)構(gòu)1下由于存在慈余區(qū)域經(jīng)理，并且慈余區(qū)域經(jīng)理在慈余分支機(jī)構(gòu)對3名業(yè)務(wù)人員進(jìn)行日常上下班情況的監(jiān)督；而在組織結(jié)構(gòu)2下，沒有人對這3名業(yè)務(wù)人員的日常上下班情況進(jìn)行監(jiān)督，因?yàn)樗麄兏髯缘那镭?fù)責(zé)人，跟他們的上班地點(diǎn)并不一致——渠道負(fù)責(zé)人在總部上班，這3名業(yè)務(wù)人員由于交通半徑的問題只能在慈余上班。

　　 然而，對這種情況進(jìn)行進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，這根本就不是問題，因?yàn)椋海?）費(fèi)用增加的問題。由于交通半徑的擴(kuò)大有限，費(fèi)用的增加額度有限；同時(shí)，隨著專業(yè)化分工的效率的提升，費(fèi)用率不會(huì)上升，甚至可能下降。（2）無法監(jiān)督的問題。從影響業(yè)務(wù)人員的關(guān)鍵績效因素來看，上下班考核根本就不是關(guān)鍵績效因素，只要加強(qiáng)對其所負(fù)責(zé)的渠道終端的鋪貨率、投入產(chǎn)出比、陳列情況等關(guān)鍵因素的考核，同樣能實(shí)現(xiàn)對市場的精耕細(xì)作。

　　 （四）可行性

　　 前文實(shí)質(zhì)上已經(jīng)分析了結(jié)構(gòu)2在理論上的可行性，下文結(jié)合貴公司的實(shí)際情況探討一下具體實(shí)施的可行性。

　　 （1）人員能力的配備性。首先，對現(xiàn)行的區(qū)域經(jīng)理來說，可以將其中在市場策劃、市場營銷能力最全面的人選來擔(dān)公司的市場部經(jīng)理，在我們調(diào)研過程中，我們也驚喜的發(fā)現(xiàn)了貴司還是有這樣的一位人選，那就是現(xiàn)在負(fù)責(zé)慈余市場的劉戰(zhàn)。對于即將成為渠道經(jīng)理的其它現(xiàn)任區(qū)域經(jīng)理來說，由于擔(dān)任渠道經(jīng)理的要求比現(xiàn)在區(qū)域經(jīng)理更加簡單一些，況且二名渠道經(jīng)理還可以從現(xiàn)任的三名區(qū)域經(jīng)理中優(yōu)選，因此能力也不存問題。同樣的道理，對于現(xiàn)任業(yè)務(wù)員來說，由于其負(fù)責(zé)的終端更加專一，工作的變化更加少，因此能力應(yīng)該也不存在任何問題。

　　 （2）人員的抵觸性方面。在結(jié)構(gòu)2下各個(gè)人員的相對地位并沒有發(fā)生很大的變化，只是各個(gè)人的職責(zé)發(fā)生了改變；盡管需要裁減幾名人員，但鑒于貴公司一直都有末位淘汰制，因此只要淘汰的過程公平合理，也不可能引起太大的恐慌，所以可以斷定人員的抵觸應(yīng)是不大的。

　　 （3）市場承受方面。在結(jié)構(gòu)2下，只要但任渠道負(fù)責(zé)人的人員是現(xiàn)行的主要與此渠道打交道的區(qū)域經(jīng)理，盡管此時(shí)的渠道經(jīng)理的職責(zé)與此前的區(qū)域經(jīng)理已經(jīng)大不相同，但對渠道商而言由于人員沒有變化并不能感受到貴公司發(fā)生什么變化，因此，渠道不存在太多的人員交接的問題，可以說市場是很容易接受的。

　　 “綜上所述，我們認(rèn)為無論是從對市場的影響、貴公司的人員能力匹配程度還是內(nèi)部人員的接受度來看，這都不存在太大的障礙。”伍成全肯定的說道。

　　 （五）風(fēng)險(xiǎn)

　　 “您說得非常有道理，”賈笛高度贊揚(yáng)的說道，“伍先生，我在想，如果我實(shí)行這種改革的話，尤其應(yīng)該注意哪些問題呢？或者說最大的風(fēng)險(xiǎn)在哪里？我應(yīng)該如何規(guī)避呢？”

　　 “您的問題問得非常好?！蔽槌扇又f道，“最大的難度和可怕之處在于人員可能由于個(gè)人慣性和組織由于體系慣性不能迅速地將新的原則、規(guī)章制度、方法用于實(shí)踐，但這是任何一個(gè)變革必須面對的。主要通過以下兩個(gè)方法將其克服：其一，通過制定新組織架構(gòu)下各崗位具體職責(zé)、權(quán)利、利益及考核方法，明確每一個(gè)崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利，并給予人員足夠的培訓(xùn)，讓所有的人員理解和明白新架構(gòu)下各人員的工作應(yīng)如何展開、自己的責(zé)權(quán)利是什么；其二，瞪大眼睛在組織內(nèi)部尋找符合新架構(gòu)下的行為并加以高度正強(qiáng)化，同時(shí)對不符合新架構(gòu)下的行為予以適當(dāng)?shù)呢?fù)強(qiáng)化。最后，順利實(shí)現(xiàn)變革?！?/p>

　　 五、尾聲

　　 一年后，在康益公司的年度慶功會(huì)上，賈笛特意邀請了伍成全出席。在觥籌交錯(cuò)間，賈笛談笑風(fēng)生?！拔橄壬?，非常感謝您為我司做的工作！按照您的建議，一年前我果斷的推進(jìn)了組織變革，現(xiàn)在我們公司員工之間的矛盾基本消失了，對市場的反映更加敏捷了，公司也在統(tǒng)一指揮下變得更加高效了?！?/p>

　　 六、啟示

　　 從上述案例可以看出企業(yè)的營銷部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)至少需要考慮以下四種因素：

　　 1、企業(yè)面臨的外部環(huán)境。企業(yè)的營銷部門是與市場緊密相關(guān)的，也是企業(yè)真正與市場實(shí)現(xiàn)零距離接觸的部門，因此，營銷組織必須是一個(gè)開放性的組織，也就是說營銷組織必須適應(yīng)市場環(huán)境，同時(shí)也就意味著市場環(huán)境的重大變化必然要引起企業(yè)的營銷組織進(jìn)行適應(yīng)性的變革。

　　 2、企業(yè)信息的傳播渠道和暢通程度。信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)從某種意義來說本身就是組織信息正式傳播渠道的結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)本身就決定企業(yè)傳播的渠道、效率、真實(shí)性，一個(gè)良好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該保證信息傳播真實(shí)、高效、暢通無阻。

　　 3、各組織崗位的責(zé)權(quán)利的匹配程度。從某種意來說，企業(yè)組織崗位的責(zé)權(quán)利的匹配程度就決定了企業(yè)的運(yùn)作效率。一個(gè)組織如果提供的崗位責(zé)權(quán)利不清或難以界定，那么考核、激勵(lì)都是空中樓閣，組織必然成為一個(gè)低效、扯皮、相互推委的機(jī)構(gòu)。

　　 4、企業(yè)人力資源的匹配程度。企業(yè)的任何行為都必須依靠人來完成，一個(gè)組織如果沒有恰當(dāng)?shù)娜藛T來勝任組織中的崗位，那么哪怕是一個(gè)從理論上看起來完美無缺的組織構(gòu)架也不能在企業(yè)中發(fā)揮出良好的作用。

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