背景：消費市場暗流涌動，嚴重庫存壓力、價格混戰(zhàn)的陣痛后，迫使汽車廠家逐漸冷靜下來，一味盲目蠻干的市場行為勢必遭到市場的冷遇。許多廠家的經營及營銷戰(zhàn)略在逐漸調整，力求尊重消費者，轉移決策重心，由“以產定銷”轉為“以銷定產”，即由“推”到“拉”轉化，并極力降低銷售撲空幾率。

　　所謂“以銷定產”（理想狀態(tài)）即引進柔性化生產線，實施多系列多產品的模式。一條生產線同時生產多個平臺多個系列的多種車型，汽車企業(yè)能夠在保持一定日產量的基礎上，及時根據訂單的需求，準確把握市場動向，來及時調整線上各車型的產量，以低投入、高產出的方式滿足市場需求的目的。

　　在龐大的汽車產業(yè)鏈中，要做到真正的“以銷定產”不是廠家靠“單兵作戰(zhàn)”能夠解決得了的。以銷定產涉及到市場瞄準、銷售跟進、適時補貨、物流支持、靈活生產、零部件供應等多方面的積極協作。基于汽車行業(yè)現狀，以銷定產實施過程中，還存在許多現實性困難，而其中切實地把握市場動向就位居首位，由此，作為廠家與消費者雙重代表的經銷商在汽車產業(yè)價值鏈中，受重視程度應逐漸加碼。

　　許多經銷商市場信息功能遠遠低于廠家“以銷定產”的要求，缺乏市場追蹤，“策略執(zhí)行”打折屢見不鮮，瞞天過海，混水摸魚皆常有之事。

　　其原因為：

　　廠家未給予足夠的重視、支持與管理；

　　老板意志左右搖擺不定；

　　資金實力不足；

　　經銷商市場部本身能力受限；

　　專職人員配給缺位；

　　……………………

　　鑒于此，廠家在著力鋪設“強勢”網絡，大力整頓落后份子之時，也要逐漸認識到“市場力”移植的必要性。如若一個好的方案缺乏“全價”執(zhí)行，那很容易成為“鏡中花，水中月”。何況，“以銷定產”很大程度上在考驗各經銷商對市場現狀、走勢的深度研究、準確預測能力。眾多“市場薄弱”的經銷商極易受市場假象迷惑，做出過度反應，產生“漣漪效應”，加之廠家生產性調節(jié)的滯后，勢必拉大市場實際需求與供給量差距，脫產或脫銷依舊?，F，從而導致了生產性資源浪費。如何延伸市場觸覺，提升經銷商的市場研究水平，強化信息反饋職能等問題擺在廠家面前。

　　首先，轉化意識，強調經銷商的橋梁功能

　　網絡優(yōu)化、整頓緊鑼密鼓進行之時，廠家不但要著重經銷商銷售與售后服務功能，還要切實引導經銷商扮演好橋梁的角色，盡力借助商家接近市場的優(yōu)勢，了解并把握市場的第一手資料，為廠家排產（品牌、車型、顏色分配）計劃確立堅實的決策依據。

　　其次，政策性引導與實質性獎勵相結合

　　制造為大的時代，廠家政策及獎勵對于經銷商成長與發(fā)展有很大的影響。汽車產業(yè)更是如此，產業(yè)性發(fā)展，經銷商群體的稚嫩與國家政策主張都意指汽車制造商應擔當起行業(yè)領導者的角色。市場信息的重要性將迫使廠家制定各種政策，激勵經銷商勇敢地承擔起自身的功能性責任，輔之以榮譽獎勵，經濟性支持。

　　第三，完善經銷商專職人員職責

　　有些經銷商的信息專員確是由行政或是維修人員兼任，負責讓新客戶填寫個人資料，發(fā)布活動信息即可。面對復雜的市場環(huán)境，若沒有專業(yè)、專職人員的整理和分析，難以真正發(fā)揮其功效。

　　建議整合售前、售后人員，由信息專員統一管理，并督導經銷商的信息專員組織市場、銷售、客服、索賠、倉管、備件等專職人員進行系統性匯總，歸納并定期回饋，一般會廠家專用封閉性軟件、Email、光盤等形式進行信息反饋與跟蹤。

　　之后進入市場經理層面的管理活動，制定周、月級的計劃與總結，所有表報統一分類取值， 以某一平均值為基準，再按類別的長短，讓各公司各部門知曉自身短板，加短固長，規(guī)范經銷商不良運營行為，并力求優(yōu)勢上移，傳入廠家市場及生產計劃、決策系統。  

　　第四，建立信息反饋業(yè)績考核機制

　　由于經銷商的不規(guī)范定貨和廠家的原因，DCS系統（日常反饋）一定程度上違背了廠家的初衷。

　　基于以上情況，廠家需對經銷商市場信息反饋進行精細化分類，并導入績效考核機制，指定相關要素并賦予相應的權數，給以綜合性評估。

　　舉例說明：定期訂單反饋

　　預置訂單

　　按照時間分類：A（一周）、B（一個月）、C（一個月以上至半年）……

　　正規(guī)訂單

　　按照提車時間需求分類：1級（一周）、2級（半月）、3級（一個月）……

　　根據以上兩種訂單資料反饋，配以相應的權數，譬如：30：70，并以購車發(fā)票為準，檢驗實際銷售達成率。

　　年終將經銷商市場反饋業(yè)績納入年度經銷商評比過程中，這樣會更全面地考察經銷商的綜合實力。如此以來，不但一定程度上可以減少廠家的生產盲目性，降低庫存水平，還會督促經銷商更充分利用已有一線資源，加大銷售成功率。

　　當然，以上數據雖僅為運營管理的一部分，但卻為“以銷定產”的根源性數據。

　　第五，培訓支持，整合回流

　　現階段，經銷商的市場分析，信息搜集、整理，定單預測等技能仍比較薄弱，僅依靠其自身培訓有些勢單力孤，尚需廠家適時組織市場（銷售）經理級層次的集中培訓。由于許多經銷商都是民營性質，人員培訓往往成為其懈怠的項目，而廠家參與進來，對于制約銷售經理的游離性活動，提高培訓的含金量有很大的益處。

　　廠家一般會對區(qū)域市場進行“高瞻遠矚”性的研究分析，并做出應對方案。在定期經銷商總經理論壇或市場經理會議上分析區(qū)域市場發(fā)展動態(tài)，通過小組式討論、專家參與、頭腦風暴等形式激發(fā)經銷商思考，進行廠商間雙向建設性意見交流，促進信息整合的閉路回流。

　　第六，夯實執(zhí)行力

　　廠家政策再完善，市場實施細則再合理，攙加人情，關系，執(zhí)行力陰陽不調，以上所說終究成為一場自我陶醉的夢境。品牌專營店一旦出了“小毛病”，老總出面請吃喝，一切都搞定了，做DBS流于形式，以至于與公司運營相脫離。如此糟糕情況下，而且“天高皇帝遠”，試想市場反饋如何做得好??？可見，執(zhí)行力的夯實迫切到何種程度！

　　許多經銷商的管理者并未真正重視信息反饋這一職能，對于廠家的要求，疲于應付甚至做假來蒙混過關。面對“聰明”的經銷商，要制定嚴密規(guī)范的反饋流程，實行表格式管理，環(huán)環(huán)相扣，這樣一則可減少水分，二則便于責任追訴，擁有了嚴謹的數據考核流程，許多不合理之處，根據經驗完全可以從報表上看得出來，依照數據流向一般可以追究到“人”。

　　所謂上有政策，下有對策，同一標準下，不同對象，執(zhí)行落實總是走樣。我們是否應該檢討一下自身管理人員的執(zhí)行力，及核查管理漏洞呢？！雖說“關系”在國內的影響力絕不可忽視，但卻可通過健全績效等硬性制度規(guī)定，細化考核指標，削弱“關系”對執(zhí)行的軟化作用。

　　最后，突擊檢查，拙卻有效

　　久居深山，對外界容易產生理想化的假設，廠家經常性不定期的突擊檢查無論對經銷商還是廠家區(qū)域性管理人員都造成一定的威懾（嚴防“內鬼”泄密）。一般在嚴密布控的情況下，隨機、重點、典型性突擊每次都會網住一些不法份子。

　　走動式管理，能讓你聽到一線市場真實的聲音，方法雖“拙”，但卻經常生效。

　　一言蔽之，對于某些慣于游擊隊型的經銷商，廠家需據實采取漸進性整編（正規(guī)化），急噪冒進，經常會事與愿違，得不償失。

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