一家位踞全球500強(qiáng)之首的企業(yè)，在進(jìn)入中國(guó)十年之后，卻被排名在17位，并且還只是指零售行業(yè)排名。截至2004年6月，家樂福以50家門店和77.61億元的銷售額位列2004年上半年中國(guó)外資連鎖店運(yùn)營(yíng)商之首，而沃爾瑪只名列第17位。沃爾瑪在中國(guó)的門店數(shù)為39家，上半年的銷售額是37.23億元，不到家樂福的一半。對(duì)于沃爾瑪這只巨頭來講不能不說是一件心頭憾事。是中國(guó)市場(chǎng)的空間不大嗎，當(dāng)然不是! 是沃爾瑪?shù)某岚虿粔虼髥?，更加不? 那是什么阻擋了沃爾瑪這只美國(guó)大鷹在中國(guó)市場(chǎng)的高空上展翅翱翔呢? 那是因?yàn)榇篾椀某岚虮灰恍〇|西綁住了，至少有八條鎖鏈縛住了沃爾瑪?shù)娜_，所以至今發(fā)展不夠理想。

　　鎖鏈之一：本土化的堅(jiān)冰。

　　本土化可以說是每個(gè)外資企業(yè)來到中國(guó)以后面臨的首要難題。中國(guó)開放二十幾年來，有多少外資巨頭就是被本土化的堅(jiān)冰觸礁擱淺，在花費(fèi)幾千萬上億美金后，還是不得不打道回府。比如日立東芝當(dāng)年是響徹大江南北，但現(xiàn)在卻很難在消費(fèi)品市場(chǎng)上覓到日立的蹤影，而東芝又重新跟在索尼和三星的后面奮起直追。雖然說外來的和尚好念經(jīng)，但是如果你用的是外語念經(jīng)，并且不去學(xué)本地方言，一直不能讓信眾聽懂你在講什么，那么你就是再有名，再有實(shí)力，也無法讓多少人乖乖聽你的訓(xùn)導(dǎo)。“如何做好本土化營(yíng)銷” 也是沃爾瑪面臨著同樣的問題。而中國(guó)政府對(duì)零售業(yè)政策的影響更是一塊無法避開的巨礁。

　　中國(guó)人由于深深的傳統(tǒng)觀念和自身?xiàng)l件，消費(fèi)觀念和消費(fèi)習(xí)慣與國(guó)外的消費(fèi)者相差甚遠(yuǎn)。如果沃爾瑪照搬其在美國(guó)的那一套，就不能為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者接受。比如沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，但在中國(guó)目前還只能接受制造商代理存在的事實(shí)。 而家樂福則在這方面就快了一步，它先于沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)——早1989年就進(jìn)入了臺(tái)灣市場(chǎng)，這對(duì)家樂福儲(chǔ)備本土人才、理解消費(fèi)者，與經(jīng)銷商打交道的需要作了很好鋪墊。它一進(jìn)入大陸市場(chǎng)就能快速擴(kuò)張，可以得益于在臺(tái)灣練就的本土化營(yíng)銷本領(lǐng)。甚至首創(chuàng)了“家樂福模式” ──收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是由家樂福創(chuàng)造并帶動(dòng)形成的中國(guó)超市的盈利之源，一家企業(yè)想進(jìn)入家樂福，大致需要交納六大門類的費(fèi)用，包括特色促銷活動(dòng)、店內(nèi)旺銷位置優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、進(jìn)入商店的特權(quán)、良好營(yíng)銷環(huán)境的優(yōu)先進(jìn)入權(quán)、節(jié)假日、開發(fā)市場(chǎng)份額等，各項(xiàng)進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用最高可達(dá)供貨商在家樂福賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額的36％左右。家樂福還發(fā)明了“借雞生蛋”，與供應(yīng)商簽訂的合同一般為“60天結(jié)賬”，大大節(jié)約了自有流動(dòng)資金的占用成本。沃爾瑪中國(guó)并不收取供應(yīng)商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，減少了一部分贏利，但也獲得了美譽(yù)，2003年，被商務(wù)部評(píng)為與供應(yīng)商關(guān)系最好的連鎖超市。

　　鎖鏈之二：布局迷霧

　　96年沃爾瑪與“深國(guó)投”合作，以深圳為中心開始了在中國(guó)的布局。至2003年近7年時(shí)間里，沃爾瑪在中國(guó)先后開設(shè)26家店，形成四大板塊。其中，以廣東沿海附近城市為主線，在深圳密集設(shè)立了9家店，東莞1家，廈門2家，汕頭1家，福州3家；在東北三省則蜻蜓點(diǎn)水地設(shè)了6家店：沈陽1家，哈爾濱1家，長(zhǎng)春2家，大連2家；另一板塊則跨越廣西、貴州，在廣東西面的云南昆明布下了3家店。但其布局意圖卻讓人揣摩不透，業(yè)內(nèi)有人因此戲稱之為“劍走偏鋒”。如果在地圖上把這些點(diǎn)連起來會(huì)出現(xiàn)一個(gè)圈，基本上是繞中國(guó)走一遭。好象是故意放棄了中國(guó)的腹地，對(duì)于中國(guó)最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪似乎是則敬而遠(yuǎn)之。。

　　這點(diǎn)也許與沃爾瑪當(dāng)年進(jìn)軍上海失利有關(guān)。因?yàn)閺牡赜蛭恢弥v，上海是最容易進(jìn)行中路突破(長(zhǎng)江走廊)、兩翼齊飛(南下北上)的戰(zhàn)略要地，同時(shí)南方地區(qū)供應(yīng)商大多規(guī)模較小，很難支撐其在全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張。 其實(shí)1995年沃爾瑪準(zhǔn)備與正大集團(tuán)旗下零售企業(yè)易初蓮花合作，共同在上海開設(shè)第一家店—楊高店。在籌備了近一年，新店即將開業(yè)之際，沃爾瑪卻黯然從上海退出。此中原因參與各方都諱莫如深。

　　鎖鏈之三：選址失策

　　1996年，沃爾瑪在深圳落腳后，其選址策略也很有“小城鎮(zhèn)”的意味。在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里，沃爾瑪中國(guó)僅將店址局限在深圳、東莞、廈門等華南城市，直至2001年起才逐步走向貴陽、長(zhǎng)春、南寧。而且，大多數(shù)店鋪也選擇在相對(duì)偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部和社區(qū)。這可能是與沃爾瑪根深蒂固的貨倉式概念有關(guān)，而忽視了單個(gè)超市的選址是其盈利的重要原因。

　　不過，中國(guó)畢竟還是一個(gè)以市中心為居住和消費(fèi)主體的國(guó)家。在中國(guó)目前公路建設(shè)滯后和私家車普及率不高的景況下，便利消費(fèi)是人們的普遍選擇。特別是隨著人們生活水平的提高，低價(jià)不能抵消路途遙遠(yuǎn)帶來的影響。當(dāng)年百佳在廣州開設(shè)的第一家大賣場(chǎng)就是選址在黃金中的黃金地段──緊靠北京路的公園前，完全打破了廣州人對(duì)貨倉式賣場(chǎng)的觀念，引起了莫大的轟動(dòng)，影響力甚至沖出了珠三角，清遠(yuǎn)韶關(guān)的人們都紛紛前來采購(gòu)。接下來的第二家，百佳也是選在超級(jí)貴地──天河北，同樣獲得成功。為百佳之后展各地市場(chǎng)，立下了汗馬之功。

　　其中有個(gè)單店值得一提，那就是沃爾瑪在東莞的第一家店──東湖店，初時(shí)98年只有東湖花園一個(gè)小區(qū)，但時(shí)至今日，已經(jīng)發(fā)展為東莞的一個(gè)主要生活圈。該店的業(yè)績(jī)自然也就水漲船高。

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　　鎖鏈之四：低價(jià)的偏鋒

　　提起沃爾瑪?shù)某晒χ帲瑺I(yíng)銷人條件反射似地就會(huì)想到“天天低價(jià)”。但是消費(fèi)者可能并不這樣認(rèn)同。因?yàn)樗械钠絻r(jià)超市、大賣場(chǎng)都是這個(gè)口號(hào)，可以說“低價(jià)”是立足之本。大家都是這樣說，為什么我就要信你沃爾瑪天天低價(jià)。事實(shí)上，細(xì)心一點(diǎn)的顧客走進(jìn)去后，就能發(fā)現(xiàn)其定價(jià)策略與別的賣場(chǎng)大同小異，可能是這個(gè)便宜而那個(gè)更貴。

　　據(jù)說在美國(guó)，沃爾瑪真的可以比對(duì)手低15%的價(jià)格。 但在中國(guó)，由于布局區(qū)域廣、密集度極低，大部分商品采購(gòu)沃爾瑪根本不可能也不愿意形成統(tǒng)一，因?yàn)槟菢铀黾拥奈锪鞒杀緦⑦h(yuǎn)遠(yuǎn)高于其所達(dá)成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)膰?guó)內(nèi)供應(yīng)商亦透露，除深圳幾家店統(tǒng)一采購(gòu)之外，其他店鋪大部分商品幾乎完全是單店采購(gòu)。如此從商品的采購(gòu)量上來說，沃爾瑪并不能從供應(yīng)商那里拿到多么優(yōu)惠的價(jià)格，這樣自然很難保證其“天天低價(jià)”的承諾。

　　并且，低價(jià)也并不是超市成功的唯一法寶。因?yàn)殡S著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，越來越少人會(huì)為了幾毛錢幾塊錢的差價(jià)去四處尋找甚至排隊(duì)搶購(gòu)。當(dāng)然這群人還有很多，可實(shí)際上，他們的整體購(gòu)買能力是有限的。

　　鎖鏈之五：藏于匣中的寶劍

　　沃爾瑪這個(gè)商業(yè)巨人的收益率快速成長(zhǎng)取決于三個(gè)方面：第一，與其自身運(yùn)作有關(guān)，沃爾瑪使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運(yùn)營(yíng)成本；第二，不斷地向其供應(yīng)商施加壓力，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢，以便他們能夠降低成本。沃爾瑪迫使其供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)做。第三，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)其供應(yīng)商要完全明白沃爾瑪?shù)某杀緲?gòu)成，以便記錄和展示這些供應(yīng)商是如何降低了沃爾瑪?shù)某杀?。同時(shí)還有一個(gè)奇門兵器，那就是EDI。在國(guó)外沃爾瑪全部是利用電子交換方式(EDI)聯(lián)接它與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，在美國(guó)，沃爾瑪宣稱“沒有EDI就別來找我”。

　　但現(xiàn)階段，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪高效信息系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國(guó)，大多數(shù)供應(yīng)商也沒有完全實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換。另外，由于受政策上的限制，在中國(guó)沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)不能發(fā)揮作用，使中國(guó)沃爾瑪不能有效共享全球采購(gòu)系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)，也使得后臺(tái)物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)不能做到像在國(guó)外那樣嚴(yán)密配合，無法發(fā)揮應(yīng)有的效率。

　　鎖鏈之六：差強(qiáng)人意的物流配送

　　相比沃爾瑪在美國(guó)極其完善的物流配送網(wǎng)絡(luò)，中國(guó)沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)似乎就是小兒科。

　　 物流規(guī)模經(jīng)濟(jì)則是通過物流中心集中配送來實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)大的配送中心可以支持120家門店，服務(wù)500 公里半徑內(nèi)的店面。因此，在配送中心有效服務(wù)范圍內(nèi)的商店密度是降低成本的關(guān)鍵。在美國(guó)，沃爾瑪在眾多小鎮(zhèn)的密集布點(diǎn)能夠有效地發(fā)揮物流中心的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。物流環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與高效的系統(tǒng)共同作用降低了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀?，其配送成本不到銷售額的3%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則達(dá)到4.5%--5%沃爾瑪因此可說服供應(yīng)商支付物流補(bǔ)貼，將物流活動(dòng)交給其物流體系完成，從中獲取物流利潤(rùn)。 但當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，中國(guó)零售業(yè)在開放試點(diǎn)階段，只開放了分散的少數(shù)大城市。沃爾瑪為有效利用投資巨大的物流中心，在早期不得不圍繞深圳來選點(diǎn)開店，在北上后，又著意依托天津物流中心。但目前的39家門店，各家商店經(jīng)營(yíng)的絕大多數(shù)食品又在本地采購(gòu)，兩個(gè)物流配送中心處理能力不能充分利用，物流的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性發(fā)揮也受到制約。

　　鎖鏈之七：自有品牌的信任度

　　在美國(guó)，沃爾瑪自有品牌的銷售占了其總額的不小比例，而在中國(guó)，則是少之又少。品牌的銷售是其贏利的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。但可以說中國(guó)消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪這個(gè)品牌的信任度還只停留在其銷售上，而遠(yuǎn)沒有達(dá)到信任其委托加工的產(chǎn)品上。這是一種目前還很難轉(zhuǎn)變的觀念。不單是沃爾瑪，家樂福、易初蓮花的自有品牌產(chǎn)品銷售也不如其意。

　　鎖鏈之八：虎狼之師的圍攻

　　作為全球五百?gòu)?qiáng)之首，沃爾瑪當(dāng)之無愧是一個(gè)王者。但就象在草原上除了獅子王以外活躍著虎狼獵豹。除了家樂福、易初蓮花、麥德龍、歐尚等外資零售巨頭，還有好又多、百佳、樂購(gòu)、大潤(rùn)發(fā)等港臺(tái)之軍，更有萬佳、聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商等本土雄師，同時(shí)那些遍布各地的本土連鎖坐山雕，全都不容忽視。

　　后記：巨人的爆發(fā)力

　　在分析了捆綁沃爾瑪之翼的八條鎖鏈的同時(shí)，我們更要看到這個(gè)巨人的無窮能量和可能的爆發(fā)力。首先中國(guó)零售業(yè)在04年12月11日的完全開放，就是切斷了一根最重的鎖鏈。沃爾瑪在開放的前夜，就加快了開店的速度。2001年，沃爾瑪在中國(guó)開了7家店；2002年，7家；2003年，8家。三年累計(jì)開店22家，高于同期家樂福的14家。只要網(wǎng)點(diǎn)密集，其物流體系自然就可以隨之健全，大大降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

　　沃爾瑪.開始大力向市中心進(jìn)發(fā)，除沈陽、貴陽、南寧開張的新店店址在市中心，將分別于明年上半年和下半年開業(yè)的北京大賣場(chǎng)也定在了海淀區(qū)知春路和宣武區(qū)SOGO百貨店旁。

　　作為巨頭，自然也是資本大鱷。在解除了政策的鐐銬之后，沃爾瑪一定會(huì)使出并購(gòu)這一“殺手锏”。在一次零售展覽會(huì)上，沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁張嘉聲就表示，只要有合適的對(duì)象，沃爾瑪就會(huì)考慮通過收購(gòu)加快開拓市場(chǎng)。

　　在進(jìn)入中國(guó)十年之后，沃爾瑪已經(jīng)充分摸清了中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)貨源渠道，消費(fèi)者都有了較深的了解，并且有了足夠的人才儲(chǔ)備。足以能隨爆發(fā)帶來的陣痛。而在其陣痛之后，我們將可能會(huì)看到這只美國(guó)大鷹翱翔在中國(guó)市場(chǎng)的天空上。其被松開的翅膀是否會(huì)將整個(gè)天空遮蓋呢，且讓拭目以待?！?/p>

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