作為中國最有希望的一個軟件公司，創(chuàng)智為什么在2003年初走入困境，本刊深入調(diào)查采訪，試解其謎……
3月17日，南方某媒體刊出一篇題為《一半員工突然"待崗"創(chuàng)智遭遇"過度發(fā)展綜合癥"？》的文章。文章稱創(chuàng)智公司正在進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)重組，并援引一位負(fù)責(zé)人的話說，"將牽涉到多個子公司和事業(yè)部的數(shù)百名員工，占總?cè)藬?shù)的一半以上"。文章中還提及了一些員工的抱怨。
此文發(fā)表后，創(chuàng)智很快在其公司網(wǎng)站上發(fā)表題為"有媒體關(guān)于‘一半員工突然待崗……‘的報道失實"的嚴(yán)正聲明，聲明指出：創(chuàng)智目前的真實情況是：在此次戰(zhàn)略調(diào)整整合中，長沙和深圳沒有員工待崗，北京有7位員工待崗。而在報道出來之前，這7位員工或轉(zhuǎn)崗或離職已經(jīng)不存在待崗的情況。
是創(chuàng)智真的在醞釀大的待崗動作，還是媒體的炒作行為？真實的情況我們無從得知，不過可以肯定的是，創(chuàng)智確確實實面臨著巨大的困難，正在經(jīng)歷內(nèi)部管理體制的調(diào)整和變革。作為集IT企業(yè)、上市企業(yè)、成功民營企業(yè)等多種絢彩角色于一身者，自然受到眾人關(guān)注，詳細(xì)分析創(chuàng)智目前的狀況，無論對創(chuàng)智還是其他類似企業(yè)的發(fā)展均大有裨益。
什么掙錢就做什么
2002年10月13日，創(chuàng)智集團(tuán)的領(lǐng)軍人物丁亮在接受媒體采訪時承認(rèn)："去年的時候，你看中盛的ＣＲＭ就非常的火，那個時候早上起來你都找不著創(chuàng)智，但是等一開市，創(chuàng)智一下子就冒出來了。"
"什么掙錢就做什么。"這或許是當(dāng)時丁亮和創(chuàng)智的一個戰(zhàn)略。理由也很簡單："因為我們覺得，我們還沒有非常非常地強(qiáng)大。"
1991年丁亮、曲毅和黃家建三人在長沙創(chuàng)建成立了"新興電腦公司"。1993年，新興電腦公司為電信部門做了一套號線系統(tǒng)，通過了當(dāng)時郵電部的鑒定，推廣到全國16個城市。
因此，公司決定主要發(fā)展針對電信業(yè)的業(yè)務(wù)。但1994年，公司在電信領(lǐng)域內(nèi)的銷售業(yè)績出現(xiàn)大滑坡。這次大滑坡讓當(dāng)時的丁亮意識到，"雞蛋不能放在一個籃子里"。專做一個行業(yè)的業(yè)務(wù)由于不可控因素太多，風(fēng)險太大，創(chuàng)智要走多元化道路。
基于這樣的戰(zhàn)略，在隨后的發(fā)展中，創(chuàng)智軟件服務(wù)的鏈條越拉越長，產(chǎn)品形態(tài)方面包括了行業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)、個人和企業(yè)通用軟件、嵌入式軟件和軟件的進(jìn)出口，創(chuàng)智主要提供系統(tǒng)集成、軟件應(yīng)用、電子商務(wù)解決方案和技術(shù)支持等諸多服務(wù)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及電信、金融、保險、煙草、教育、衛(wèi)生、廣電系統(tǒng)、公安和政府機(jī)關(guān)等行業(yè)與部門。
在公司還沒有業(yè)務(wù)的時候，到處撒網(wǎng)，以求分散風(fēng)險，這也是難免的。然而這種經(jīng)營方式也要講究一個度。"雞蛋不能放在一個籃子里"，但是雞蛋該放在多少籃子里，或者該放在哪些籃子里，創(chuàng)智似乎沒有把握。
如此廣泛的業(yè)務(wù)范圍，各項業(yè)務(wù)模塊看起來就像飄浮在水面上的一塊塊分散的木塊，創(chuàng)智又如何能夠在每個領(lǐng)域確保自己具有核心競爭能力？同時，企業(yè)規(guī)模的飛速擴(kuò)張，因業(yè)務(wù)而派生出了很多事業(yè)部和分支機(jī)構(gòu)，雖然在一些領(lǐng)域有所成就，但是卻為以后的創(chuàng)智集團(tuán)發(fā)展帶來了諸多難題。
1998年，創(chuàng)智買殼原屬商業(yè)概念的湖南"五一文"而進(jìn)入國內(nèi)主板市場。上市雖然幫助創(chuàng)智穿越了資本的瓶頸，也在一定程度上提升了企業(yè)的品牌和知名度，但是簡單的多元化的發(fā)展道路根本無助于創(chuàng)智實現(xiàn)"中國最優(yōu)秀的軟件和服務(wù)國際化企業(yè)"的理想，面對眼前太多的機(jī)會，創(chuàng)智繼續(xù)四處出擊追求短期效益，企業(yè)的發(fā)展道路越走越短。
從最低級的軟件服務(wù)提供商到擁有自己核心產(chǎn)品賣解決方案的廠商再到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂者，這實際上是軟件企業(yè)從低級到高級發(fā)展道路的參照系。上市讓創(chuàng)智超越了第一個層級，但是要真正躍上這第二道門檻，創(chuàng)智卻舉步維艱。因為創(chuàng)智沒有一個真正有殺傷力的重量級武器，換句話說，創(chuàng)智沒有一個有核心競爭力的產(chǎn)品，給人的感覺是不知道創(chuàng)智的品牌軟件是什么？
鑒于創(chuàng)智10年的發(fā)展，丁亮自己總結(jié)了2條教訓(xùn)：一是快速膨脹與多元化；二是創(chuàng)新過度與專注不足。
財務(wù)盈利艱難
創(chuàng)智四面出擊的目的在于追求盈利，然而多元化的發(fā)展卻并沒有帶來創(chuàng)智盈利的提高。
我們選擇行業(yè)中的中軟、東軟和創(chuàng)智2002年中期財務(wù)數(shù)據(jù)作比較分析。通過分析可以看出，創(chuàng)智的資產(chǎn)盈利能力明顯低于中軟股份和東軟股份。創(chuàng)智流動比例和速動比例均高于2，說明創(chuàng)智短期還債風(fēng)險不高，同時資產(chǎn)負(fù)債率也不高，長期債務(wù)壓力不大；中期凈資產(chǎn)收益率為2.69％，每股收益為0.10，三費(fèi)占主營收入比率為5.4%，三費(fèi)占銷售收入比例處于較低水平。
■中軟、東軟和創(chuàng)智2002年中期財務(wù)數(shù)據(jù)作比較分析：

分析得知：創(chuàng)智凈資產(chǎn)收益能力低下的原因，主要是創(chuàng)智主營業(yè)務(wù)收入過低。創(chuàng)智科技資產(chǎn)規(guī)模是中軟股份的2.98倍、東軟股份的0.56倍，而收入?yún)s分別只有中軟的1.31倍和東軟的0.24倍。
創(chuàng)智主營業(yè)務(wù)收入同比增長20.77％，凈利潤同比增長17.26％，公司利潤完全來自主營業(yè)務(wù)。但我們也看到，在公司主營業(yè)務(wù)收入增長的同時，主營業(yè)務(wù)利潤并沒能保持同步增長，反而同比下降1.53％。主營業(yè)務(wù)利潤率由去年同期的48.5％下降到今年的39.6％。
分析原因，我們可以清楚地知道，創(chuàng)智公司在轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄就黄迫谫Y渠道的限制后，就有了急速擴(kuò)張的沖動。為適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要，創(chuàng)智公司采取了大幅擴(kuò)充研發(fā)力量、增加研發(fā)費(fèi)用等措施，使得公司的成本在短期內(nèi)出現(xiàn)了大幅增加。
從創(chuàng)智較低的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率可以看出創(chuàng)智銷售能力不強(qiáng)，這也是中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個通病。一直以來，中國的軟件公司在營銷方面注重的是公關(guān)而不是銷售，營銷隊伍和渠道建設(shè)遲緩。
待崗解決不了問題
在機(jī)構(gòu)膨脹、盈利艱難的情況下，要降低成本，提高盈利，就得減少運(yùn)營費(fèi)用。于是創(chuàng)智選擇了"待崗"。
創(chuàng)智2002年中報顯示，通過強(qiáng)化內(nèi)部管理，管理費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用開支大幅度減少，僅管理費(fèi)開支就比去年同期下降29％，從而使公司凈利潤仍能保持17.26％的增長。
創(chuàng)智的內(nèi)部整合始于年初，主要內(nèi)容是將各個規(guī)模小、功能健全但是難于管理的事業(yè)部打通，特別是將全部700人的軟件開發(fā)隊伍編為一個開發(fā)研究中心。在此基礎(chǔ)上，把設(shè)計、開發(fā)、實施、服務(wù)各個功能分離以實現(xiàn)內(nèi)部市場化。
然而以創(chuàng)智這樣近千人的IT上市公司，卻聲稱"在此次戰(zhàn)略調(diào)整整合中，長沙和深圳沒有員工待崗，北京有7位員工待崗。而在報道出來之前，這7位員工或轉(zhuǎn)崗或離職已不存在待崗的情況。"
如果真的是象創(chuàng)智自己所聲明的那樣，作為一個上市公司有必要為了區(qū)區(qū)7個人的待崗采取如此大的動作,甚至驚動公司高層親自出面解釋嗎？何況7個員工待崗并不一定能解決創(chuàng)智目前的困境。
事實上，創(chuàng)智面臨"人"的問題，不僅僅是閑置的人太多、沒有足夠的項目支撐、找不到事做等，還有著更深層次的原因，就是人員結(jié)構(gòu)的不合理。
市場拓展隊伍的素質(zhì)不高，市場營銷意識淡??；注重產(chǎn)品開發(fā)，忽略市場開發(fā)。從某種角度來看，營銷已成為創(chuàng)智業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸，解決好瓶頸部位的"人"的問題，將是創(chuàng)智人力資源管理的重中之重。創(chuàng)智應(yīng)該加大對營銷工作的投入，充實銷售隊伍，引進(jìn)具有豐富經(jīng)驗的銷售人員，對企業(yè)員工進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)，幫助他們樹立服務(wù)與銷售意識，提升創(chuàng)智的整體營銷能力！
另外，在2002年底，創(chuàng)智集團(tuán)CRM事業(yè)部副總裁、號稱創(chuàng)智CRM三駕馬車之一的魯百年博士（魯來創(chuàng)智之前是美國SAS中國公司北方區(qū)銷售總監(jiān)兼咨詢顧問）和另一位CRM事業(yè)部副總裁胡樂群，先后辭職而去，也從另一個層面反映出創(chuàng)智的問題不是通過待崗就能解決的。
在縮減開支的各種舉措之中，精簡人員是頗為常見的一種。乍看之下，這是縮減成本的好方法，其實它的副作用不小。有人謂裁員減肥為"殺手锏"，這種說法實不為過，因為在實施之際，組織之中處處充斥著肅殺之氣，員工人人自危，士氣焉有不受影響之理。更糟的是，裁員的風(fēng)聲一出，有才干、技術(shù)高的人才往往會自行另尋高就，而這些人由于有技在身，通常都能夠在外找到適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎Y(jié)果造成該走的不走，該留的不留，朽木未砍反倒裁去了良木。這正是"劣幣驅(qū)除良幣"的絕佳例證。有實證研究顯示：企業(yè)裁員后達(dá)到降低運(yùn)營成本目的的成功率只有61%，因裁員而提高公司盈利水平的只有46%；裁掉10%的員工僅會使成本下降1.5%；在三年中，裁員公司的股票價格平均上漲4.7%，而規(guī)模相同卻沒有裁員的公司的股票價格上漲了34.3%；僅有一半的裁員公司的利潤率有所上升。可見，裁員對企業(yè)效益的改善并沒有決定性的影響。
本刊2003年3期文章《志杰之死》告訴我們，IT企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視客戶關(guān)系，一旦裁員，很可能波及公司與客戶的溝通，公司有可能得不償失。這也是創(chuàng)智選擇"待崗"（變相裁員）而非"裁員"的考慮因素之一。內(nèi)部整合是有成本和冒風(fēng)險的，包括人員調(diào)整和安置的成本、對外服務(wù)可能無法平穩(wěn)延續(xù)導(dǎo)致客戶流失的成本等等。事實上創(chuàng)智不久前曾被風(fēng)傳"50%的員工突然待崗"，弄得好多客戶不敢下單。
就目前的現(xiàn)實情況而言，雖然創(chuàng)智選擇了較為平緩的人員削減方案，但這一方案最后是否有價值仍需時間的檢驗，如果創(chuàng)智不積極采取更加有效的措施，我們看到的將只是一個"好的瘦身計劃"和一家衰落的企業(yè)。

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