然而，產(chǎn)業(yè)演變是一個漫長的過程，五至十年的時間最多看出一個演變軌跡的片段而已，要搞清楚一個產(chǎn)業(yè)的來龍去脈，企業(yè)不僅要花費大量心血，還擔(dān)心可能耽誤眼前的戰(zhàn)略制定，因此，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定最多看三五年，少則只看一兩年，然后就迫不及待地跳入眼前的競爭格局里，不惜一切代價爭搶“屬于”自己的那一份。于是，行業(yè)亂象叢生，一番竭澤而漁之后，利潤充足的“美池”很快就變成了微利的干塘。

所以說，讀懂產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對企業(yè)制定長久有效的戰(zhàn)略來說至關(guān)重要。當(dāng)競爭對手未看清產(chǎn)業(yè)環(huán)境時，企業(yè)可以快速占領(lǐng)有利于自己的“專屬經(jīng)濟區(qū)”，精根細(xì)作，放長錢釣大魚；當(dāng)競爭對手采取了與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略時，企業(yè)還可以適時調(diào)整戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)移水域，重新布網(wǎng)，有效規(guī)避競爭對手的惡性搶奪，實現(xiàn)真正的可持續(xù)發(fā)展。但要達(dá)到這樣的境界，企業(yè)需要做許多的功課：

首先，企業(yè)要界定自身所處的產(chǎn)業(yè)界限。這是一個看似簡單的問題，實際上企業(yè)管理者內(nèi)部對產(chǎn)業(yè)的界定于實際情況往往相去甚遠(yuǎn)。常規(guī)的產(chǎn)業(yè)分類表只能作為參考，其內(nèi)在關(guān)聯(lián)性不強；而公司內(nèi)部不同部門也因為利益和專業(yè)角度不同，對產(chǎn)業(yè)界定的爭論也很大。目前比較靠譜的辦法，是線從共同的顧客和供應(yīng)商的組合關(guān)系來判斷，如果不夠清晰，就繼續(xù)用共同的競爭意圖和相同的技術(shù)平臺，作為更進(jìn)一步的評判標(biāo)準(zhǔn)。

其次，企業(yè)需要判斷行業(yè)是架構(gòu)性變化還是基礎(chǔ)性變化，這要求企業(yè)理解核心資產(chǎn)和核心經(jīng)營活動這兩個基礎(chǔ)概念。通過基礎(chǔ)性和架構(gòu)性的二維矩陣，企業(yè)可以進(jìn)一步判斷行業(yè)變化軌跡是屬于漸進(jìn)性、創(chuàng)新性、適度性還是激進(jìn)性。利用產(chǎn)業(yè)生命周期模型或階段性變化模型，企業(yè)可以分析上述四個演變軌跡內(nèi)在演變模式：生命周期模型包括分散、震蕩、成熟和衰退四個階段，適用于漸進(jìn)性和創(chuàng)新性產(chǎn)業(yè)演變軌跡，而階段性變化模型則包括新興、趨近、共存和支配四個階段，適用于適度性和激進(jìn)性產(chǎn)業(yè)演變軌跡。

于是，四個產(chǎn)業(yè)演變軌跡有了各自對應(yīng)的四個階段演變模式，并產(chǎn)生了大量的要素組合。作為一個企業(yè)戰(zhàn)略制定者，需要花費大量的心血研讀行業(yè)信息和數(shù)據(jù)，然后通過自己的經(jīng)驗和智慧加以判斷，而不能像歐美那樣通過量化分析就可以了。這種借助量化模型、最終卻以質(zhì)量分析加以判斷的方式，也很容易產(chǎn)生很大的方向性偏差，所以需要專業(yè)的高度、實戰(zhàn)的準(zhǔn)度、思維的開闊等戰(zhàn)略素養(yǎng)的支撐。

當(dāng)企業(yè)深入地把握了產(chǎn)業(yè)演變軌跡和演變模式后，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略就可以開始與企業(yè)戰(zhàn)略的競爭原則對接了。競爭原則分為兩種：架構(gòu)性變化條件下的競爭原則，和基礎(chǔ)性變化下的競爭原則。架構(gòu)性競爭原則包括5個具體原則和針對性措施分別是：站在顧客立場上看待購買意愿的變化，站在供應(yīng)商的立場上分析成交意愿的變化，跟蹤各個業(yè)務(wù)部門的變化，把組織內(nèi)的沖突看做是市場壓力的一種反應(yīng)，將競爭者當(dāng)做產(chǎn)業(yè)同盟者看待。基礎(chǔ)性競爭原則也包括了5個具體競爭原則和對應(yīng)的措施，分別是：投入必要的費用測算資產(chǎn)貶值速度，確定在哪些方面可以繼續(xù)保持現(xiàn)有地位、在哪些方面會很快失去現(xiàn)有地位，重點保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，策略地讓一些客戶和供應(yīng)商失望、，確信你所需要的資本。最后，企業(yè)要做的就是明確在四個不同演變階段應(yīng)遵循的時效性競爭原則。到這里，企業(yè)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)演變的因果關(guān)系算是捋順了。

面對具體的競爭對手，一個企業(yè)必須要在角色和定位兩個方面做出選擇。角色選項有引領(lǐng)者和追隨者，而定位選項則有維持原有定位和重新定位兩種。每個企業(yè)都要從中選出兩個，并分別于四種演變軌跡各自的四個演變模式相對應(yīng)，于是就形成了一個明確的戰(zhàn)略內(nèi)容組合。

山雨欲來風(fēng)滿樓，天氣變化的征兆比較明顯，僅憑肉眼就可以感知趨勢變化。而一個產(chǎn)業(yè)的演變是悄無聲息的，企業(yè)必須要深入分析和研究，才能讓自身的戰(zhàn)略具備先發(fā)優(yōu)勢。相信企業(yè)若能領(lǐng)會并正確運用筆者提出的工業(yè)企業(yè)營銷戰(zhàn)略三件套的思維方式和作業(yè)工具，搞清楚產(chǎn)業(yè)、標(biāo)桿企業(yè)和自身的戰(zhàn)略關(guān)系，便能既見森林、又見樹木，戰(zhàn)略的遠(yuǎn)瞻性和策略舉措的實效性，是可以兼得的。

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