論起工業(yè)品企業(yè)的贏利模式，好比30年前的改革開放，內(nèi)地人問中央可以干什么，而廣東人則反問什么是不可以干的，兩種思維導(dǎo)致起步的不平等。從規(guī)模經(jīng)濟(jì)，到范圍經(jīng)濟(jì)，工業(yè)品企業(yè)可走的路很多，思維不受限制是首要成功因素。包括消費(fèi)品營(yíng)銷內(nèi)在，思維狹窄、過(guò)于功利化，其結(jié)果就是為達(dá)營(yíng)銷目的，手段無(wú)所不用其極。營(yíng)銷過(guò)度了，就需要反營(yíng)銷思維。葉敦明認(rèn)為：直奔主題的營(yíng)銷策略，看似簡(jiǎn)潔明快、效率高，實(shí)則資源消耗過(guò)度、邊際效益逐步衰減，猶如靠化肥農(nóng)藥催成的高產(chǎn)田一樣。

贏利模式，也是如此。速成，成了一種時(shí)尚的病，拔苗助長(zhǎng)的事兒見怪不怪。一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的中小企業(yè)，總是夢(mèng)想者成功大企業(yè)的甜蜜與美好，忘卻了經(jīng)營(yíng)過(guò)程真實(shí)的苦與樂，即便做大了，也好似一夜間長(zhǎng)大的孩子，沒有童年的純真，人生便在下一個(gè)期待中蹉跎著，也只是別人偶爾投過(guò)的艷羨眼光，才能稍許安慰自己空蕩的心靈。成長(zhǎng)，比成功重要，這句話也可以用在贏利模式上，用在企業(yè)發(fā)展的歷程中。

品牌，是工業(yè)品銷售的源動(dòng)力，原則上已經(jīng)沒有爭(zhēng)議，只是在方法與途徑上難以達(dá)成共識(shí)。工業(yè)品品牌，是信任、是產(chǎn)品性能之上的使用價(jià)值、是雙方合作共贏的基石。它可以不秀外，但必須要慧中。不似消費(fèi)品那么張揚(yáng)，它則是價(jià)值顯、風(fēng)險(xiǎn)低、合作久的王牌。葉敦明認(rèn)為：對(duì)于工業(yè)品品牌來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是種子，內(nèi)外部營(yíng)銷是沃土，客戶感知價(jià)值是結(jié)果，利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)是成果。

產(chǎn)品的更新?lián)Q代，與其說(shuō)是產(chǎn)品策略，還不如理解為工業(yè)品企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)功。卵生，還是胎生，是新產(chǎn)品開發(fā)的兩種截然不同的方式。胎生式新品開發(fā)，過(guò)程長(zhǎng)、產(chǎn)出低，容易產(chǎn)生情節(jié)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)；卵生，關(guān)鍵要有下蛋的金雞，這就是新品開發(fā)平臺(tái)，奔馳深諳此道。蘋果與三星的手機(jī)產(chǎn)品開發(fā)，截然不同。蘋果，是單一產(chǎn)品打天下，靠的是果粉們的狂熱換代；三星，是一網(wǎng)打盡式產(chǎn)品開發(fā)，追求全系列、全覆蓋。蘋果與三星，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)各領(lǐng)風(fēng)騷，難以說(shuō)清誰(shuí)是所謂的最終贏家。蘋果，靠著自有的封閉系統(tǒng)而搭建的半開放式商業(yè)伙伴的共享價(jià)值平臺(tái)，而三星，則是依靠屏幕、存儲(chǔ)體、半導(dǎo)體、自生產(chǎn)、自營(yíng)銷的全包模式。如果非要分出誰(shuí)家模式為優(yōu)，我選擇蘋果。盡管蘋果的產(chǎn)品研發(fā)最近乏力，可擁有了商業(yè)平臺(tái)與消費(fèi)者追捧，產(chǎn)品開發(fā)一時(shí)的挫折不會(huì)重傷贏利模式的。而今的蘋果，問題出在想象力缺乏、貪婪欲過(guò)重，贏利模式問題不大，經(jīng)營(yíng)心態(tài)扭曲了。

聯(lián)邦制、分權(quán)模式，也許是美國(guó)式工業(yè)企業(yè)雄霸全球的文化內(nèi)力。分權(quán)模式，在于釋放內(nèi)部創(chuàng)業(yè)激情、活化客戶關(guān)系、深化市場(chǎng)根基，它把企業(yè)家創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想扎根在基層，這樣的企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，就不會(huì)愁執(zhí)行的問題。戰(zhàn)略之執(zhí)行力之間，文化與信仰在勾連。葉敦明發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)苦心學(xué)習(xí)美國(guó)商業(yè)模式，招式有模有樣，結(jié)果南轅北轍。美國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化，根自于民主、分權(quán)、合作與共享的利益鏈，而在國(guó)內(nèi)，它卻猶如西藏高原的空氣，稀薄而冷酷。內(nèi)心是獨(dú)裁的、獨(dú)享的，外面卻裝著合作共贏的嘴臉，成者欺世盜名，敗者南柯一夢(mèng)。

客戶要有選擇，業(yè)務(wù)也該有取舍。專業(yè)定位是握緊拳頭出擊，成為客戶價(jià)值鏈的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)則是以客戶價(jià)值兌現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值，服務(wù)牽引在前，業(yè)務(wù)跟進(jìn)在后，構(gòu)建集約化價(jià)值平臺(tái)，進(jìn)而整合產(chǎn)業(yè)與社會(huì)資源。平臺(tái)化經(jīng)營(yíng)，是工業(yè)品企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)杠桿點(diǎn)。平臺(tái)，人人在說(shuō)，鮮能看見。本分的事情沒有做好，夢(mèng)想著他人補(bǔ)位，中國(guó)男足式的懈怠無(wú)處不在。平臺(tái)，若是做簡(jiǎn)單的加法，那么伙伴的價(jià)值何在？平臺(tái)，必須做乘法，客戶、伙伴、自己都要增值，平臺(tái)的價(jià)值才存在。問題是，大家庭的日子，與獨(dú)門小戶相差甚遠(yuǎn)。

品質(zhì)不敵品牌，品牌遜于標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)制定者，執(zhí)行業(yè)之牛耳，游戲規(guī)則的制定者與闡述者，盡得競(jìng)爭(zhēng)之優(yōu)勢(shì)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)者，大的像微軟，小的如行業(yè)隱形冠軍。國(guó)內(nèi)工業(yè)品企業(yè)，很難通過(guò)技術(shù)通達(dá)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不妨學(xué)學(xué)蘋果做強(qiáng)客戶，然后反向整合資源做平臺(tái)型行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。葉敦明覺得：國(guó)內(nèi)工業(yè)行業(yè)，金融的威力遠(yuǎn)大于實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)，贏利模式的決定權(quán)被金融界把持了，企業(yè)只得殘羹剩飯果腹。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的次序顛倒了，付出最少者，依靠壟斷性政策優(yōu)勢(shì)鮮廉寡恥地昌盛著。

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