回顧連鎖藥店過(guò)去兩年的熱點(diǎn)話題，在05年時(shí)大家紛紛提出“明天你還賣品牌藥嗎”，連鎖藥店感覺自身零售網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)已經(jīng)初具規(guī)模，藥店門店是我的我賣什么我做主，把低利潤(rùn)的品牌藥和高毛利的非品牌產(chǎn)品完全放在了對(duì)立面，大力發(fā)展高毛利產(chǎn)品對(duì)同類品牌產(chǎn)品的終端攔截，而現(xiàn)實(shí)又是怎樣地教育了我們……，為了不切實(shí)際的所謂高毛利利潤(rùn)，在實(shí)際工作店員傷害顧客事件頻頻發(fā)生，最終受害是門店的信譽(yù)，高毛利產(chǎn)品銷售額與店員獎(jiǎng)金收入指標(biāo)掛鉤，沒有對(duì)店員銷售行為進(jìn)行約束和規(guī)定，導(dǎo)致店員有損門店行為惡性循環(huán)。重視單邊利益而忽視了上游和下游利益的損傷，重視藥店單邊利益眼前利益而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，盈利模式缺乏技能上的提升，一味追求藥店的規(guī)模與速度，忽略了自身管理的能力與經(jīng)驗(yàn)不足、人才缺乏、流程不規(guī)范、運(yùn)營(yíng)體系不完善……,使門店經(jīng)營(yíng)陷入困境。

　　05年：提出“明天你還賣品牌藥嗎”，把低利潤(rùn)的品牌藥和高毛利的非品牌產(chǎn)品放在了對(duì)立面，終端攔截……；06年：大力發(fā)展“高毛利產(chǎn)品”的品種數(shù)量和采購(gòu)金額，多元化經(jīng)營(yíng)等全面提升門店的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，卻對(duì)如何提升門店利潤(rùn)缺乏有效的營(yíng)銷模式和方法，結(jié)果付出太多的門店資源（人力財(cái)力物力）而收效甚微；07年：首先我們應(yīng)該肯定各種各樣的門店盈利模式給連鎖藥店的發(fā)展注入了活力，也造就了區(qū)域主流連鎖的成功和發(fā)展。但同時(shí)這些所謂的盈利模式也給我們連鎖藥店的發(fā)展代來(lái)了發(fā)展難以逾越的瓶頸，總感覺各種盈利模式執(zhí)行到各門店難以真正準(zhǔn)確地貫徹執(zhí)行。相互矛盾的盈利模式卻各有利弊，不能一概而論。07年在各種盈利模式指導(dǎo)下，理清經(jīng)營(yíng)思路，梳理管理規(guī)范。07年連鎖藥店的管理年，人員技能的軟件培訓(xùn)是表現(xiàn)的主要形式和需求。通過(guò)企業(yè)管理水平和理念的提升，建立現(xiàn)代化企業(yè)文化、制度、規(guī)范、流程，科學(xué)的數(shù)據(jù)和市場(chǎng)分析，高效物流支持，提升門店經(jīng)營(yíng)技能從而提升門店資源獲取直接利益和間接利益的增長(zhǎng)。

　　在2006年時(shí)連鎖藥店終于從采購(gòu)高毛利產(chǎn)品中看到了曙光，大力發(fā)展“高毛利產(chǎn)品”的品種數(shù)量和采購(gòu)金額，有的連鎖藥店甚至采購(gòu)了1000多個(gè)高毛利地產(chǎn)品作為主推產(chǎn)品，平均毛利率也從最初地50－60％提升到來(lái)70－80％，這樣數(shù)量龐大的高毛利產(chǎn)品可難壞了門店店員，有誰(shuí)能熟悉和掌握這么多的產(chǎn)品賣點(diǎn)，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)梗阻。如何讓采購(gòu)的高毛利產(chǎn)品銷量得到迅速提升缺乏有效的營(yíng)銷模式和方法，結(jié)果付出太多的門店資源（人力、財(cái)力和物力）而收效甚微。今年連鎖藥店經(jīng)營(yíng)高毛利產(chǎn)品不再盲目，合理科學(xué)的選擇主推產(chǎn)品和提升主推產(chǎn)品銷售量和毛利率雙管齊下成為大家的共識(shí)，“高毛利產(chǎn)品”如何提高銷售量和絕對(duì)利潤(rùn)成為大家所關(guān)心的問題，經(jīng)營(yíng)思路在失敗后開始改變。

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