對國有企業(yè)員工需要層次進行的一份調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：員工需要的層次與需要滿足的層次相差較大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的實際情況也較差。

全國總工會宣教部關(guān)于企業(yè)員工價值取向的調(diào)查，得到了與以上類似的結(jié)論：員工在就業(yè)選擇上，掙錢是主要目的。北京地區(qū)46.4%的青工認為掙錢是工作的主要目的，76.9%的青工認為假如有機會要選擇“收入比目前高的工作，不怕工作辛苦和冒險”；有91%的青工表示愿意到合資企業(yè)工作，理由是“收入高”。

需要本身就是激發(fā)動機的原始驅(qū)動力，一個人如果沒有了需要，也就沒有了動力和活力。反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。如佛教宣揚的“四大皆空”，看破“紅塵”，舍棄“七情六欲”，視功名利祿如塵土，似乎無所需求，其實他們的內(nèi)心深處存在著更強烈更迫切的信仰需要。正是在這種需要的驅(qū)使下，信徒門才被激勵出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對人的激勵作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當豐富的的激勵作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標、激發(fā)動機、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵，因而人的行為始終充滿著內(nèi)容豐富多彩、形式千變?nèi)f化的激勵方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標與組織的目標密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵員工的管理策略。

三、 知識型員工的管理策略

任何一個企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統(tǒng)的對操作工人的管理方式來對待他們，建議從以下幾個方面著手：

1、提供一種自主的工作環(huán)境， 使知識型員工能夠進行創(chuàng)造和革新

為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。 企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認為是最好的工作方法，而不應(yīng)進行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強制規(guī)定處理問題的方法；另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用。

當然，應(yīng)該避免過分強調(diào)自主所帶來的負面效應(yīng)，即員工自我遷就現(xiàn)象的發(fā)生。一種可行的方式是風(fēng)險分擔，利益共享。也就是說，把員工的收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，目前已經(jīng)出現(xiàn)的股票認購權(quán)就是頗具典型的嘗試。期股使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己精力、實現(xiàn)組織目標與個人目標的趨向。

2、實行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣

如前所述，知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則。

事實上，現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及工作交流提供了便利條件。人們足不出戶，就可盡知天下大事。通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時在家中與公司聯(lián)絡(luò)，并傳輸信息和數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此向員工進行指導(dǎo)與調(diào)控。在這種情況下，不僅可以免去員工上下班交通堵塞疾苦和時間浪費，也為員工提供了一種隨意的、輕松的工作環(huán)境（想一想，你在家里不用穿西服、打領(lǐng)帶；你也可能選擇最有效率的時候工作，不管是不是上班時間……多美妙的事?。?。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇，從而可以達到時間的合理配置，這顯然切合知識型員工的實際需要。

3、強調(diào)以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規(guī)處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，盡可能順應(yīng)人心，尊重人格，激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，而不應(yīng)使其處于規(guī)章制度束縛之下被動地工作，導(dǎo)致員工知識創(chuàng)新激情的消失。應(yīng)該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織環(huán)境，使信息能夠真正有效的得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令。

在知識經(jīng)濟時代，分散化管理已經(jīng)成為一種必要。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有太多的信息，電腦網(wǎng)絡(luò)的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權(quán)威的頂禮膜拜已經(jīng)成為歷史的陳跡。謀求決策的科學(xué)性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解。定期與雇員進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“愛心管理”，應(yīng)是知識經(jīng)濟時代管理的一種趨勢。

4、重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展

知識經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務(wù)就是要吸引和留住優(yōu)秀人才。然而，較強的流動意愿又與此相悖，知識型員工更注重個體的成長而非組織目標的需要?；诖?，首先應(yīng)該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，從而具備一種終身就業(yè)的能力。員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，短訓(xùn)班超過了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感覺他僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難形成對企業(yè)的絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其能分配到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的人個需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

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