在一些人看來(lái)，企業(yè)文化是“虛”的，不可能通過(guò)考核這種硬性的手段來(lái)描述和評(píng)估，現(xiàn)在能做的，就是提一些口號(hào)，搜集一些言簡(jiǎn)意賅的名言警句，形成一個(gè)無(wú)所不包的企業(yè)文化理念體系。然后就是開一些大會(huì)，在企業(yè)集團(tuán)中進(jìn)行推廣和宣傳，要求文化理念上墻、入心（員工記憶）；搞一些活動(dòng)，豐富成員的業(yè)余生活；評(píng)一些先進(jìn)，告訴自己和別人集團(tuán)文化建設(shè)很有成效。走完了這么幾步，他們所謂的企業(yè)文化建設(shè)也就完成了。

但是，如果我們深入地問(wèn)一下，集團(tuán)文化建設(shè)很有成效，它的成效具體是什么時(shí)，他們展示給我們的不是集團(tuán)風(fēng)氣氛圍的好轉(zhuǎn)，不是員工行為的轉(zhuǎn)變，不是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高，而是弄了多少制度，舉辦了多少活動(dòng)。完全忘記了集團(tuán)文化建設(shè)的目標(biāo)和出發(fā)點(diǎn)，不知道從企業(yè)集團(tuán)管理的角度來(lái)看集團(tuán)文化建設(shè)。所以，他們不認(rèn)為能夠?qū)瘓F(tuán)文化建設(shè)進(jìn)行考核，即使認(rèn)為可以考核，提出的考核指標(biāo)也與集團(tuán)管理風(fēng)馬牛不相及。

集團(tuán)文化是可以考核的，否則，它就不可能成為企業(yè)管理的有效思想和手段，也不可能被認(rèn)為是自經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理之后的企業(yè)管理第三階段。那么，集團(tuán)文化如何考核呢，集團(tuán)文化的考核指標(biāo)是什么呢？

歐美國(guó)家由于理論研究的基礎(chǔ)深厚，企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)工具和方法已經(jīng)相當(dāng)完善，比如有一整套價(jià)值觀的測(cè)量工具、價(jià)值觀的考核方法等。丹尼森組織文化模型就是這樣一個(gè)運(yùn)用廣泛的模型。丹尼森組織文化模型是由瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）的教授丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）創(chuàng)建的，該模型是衡量組織文化最常用的模型之一。

位于丹尼森組織文化模型圖形正中央的是公司員工的基本信仰和假設(shè)。這些信仰和假設(shè)決定了人們的行為方式及具體行動(dòng)，但是難以捉摸，因?yàn)樗鼈兩畈卦诠救粘；顒?dòng)的背后。圖中有4個(gè)顏色各異的90度扇形區(qū)域，每部分又被細(xì)分為3個(gè)維度?？傆?jì)是12個(gè)維度：戰(zhàn)略導(dǎo)向和意圖、目標(biāo)、愿景、協(xié)調(diào)與整合、配合、核心價(jià)值觀、能力發(fā)展、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、授權(quán)、創(chuàng)造變革、客戶至上、組織學(xué)習(xí)。通過(guò)對(duì)12個(gè)維度進(jìn)行分析，可以得到組織企業(yè)文化的基本狀況。

位于左邊的兩個(gè)文化特征（即參與性和適應(yīng)性）注重的是變化與靈活性，而右邊的兩個(gè)文化特征（即使命和一致性）則體現(xiàn)了公司保持可預(yù)測(cè)性及穩(wěn)定性的能力。中間的水平線將圖形一分為二，上半部分（即適應(yīng)性和使命）與公司對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力相關(guān)，而下半部分（即參與性和一致性）強(qiáng)調(diào)的則是公司內(nèi)部系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)以及流程的整合問(wèn)題。

該模型的一個(gè)獨(dú)特之處在于，它所關(guān)注的是每家公司一直試圖平衡的兩對(duì)矛盾。首先是一致性與適應(yīng)性之間的矛盾：全力關(guān)注市場(chǎng)的公司也許會(huì)面臨內(nèi)部整合的問(wèn)題，而那些過(guò)度整合的公司則可能由于監(jiān)控力度過(guò)大、靈活性不足而無(wú)法適應(yīng)環(huán)境。另一方面則是自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間的矛盾：過(guò)分強(qiáng)調(diào)總體使命的公司往往會(huì)忽視對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)并爭(zhēng)取獲得員工的理解，而員工參與程度較高的公司又可能難以確定工作方向。

4個(gè)顏色各異的90度扇形區(qū)域所代表的含義是不言自明的，除此之外，對(duì)整個(gè)圖形進(jìn)行解讀（無(wú)論從縱向、橫向或是對(duì)角線方向）也能給我們帶來(lái)深刻的啟迪。而且，不同文化特征會(huì)對(duì)公司業(yè)績(jī)的不同方面產(chǎn)生影響。研究結(jié)果表明，對(duì)外部的關(guān)注往往極大地影響市場(chǎng)份額和銷售額的增長(zhǎng)，而內(nèi)部關(guān)注則更多地影響著投資回報(bào)率和員工滿意度；靈活性與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新密切相關(guān)，而穩(wěn)定性則直接影響到諸如資產(chǎn)收益率、投資回報(bào)率和銷售回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

上圖是某在華國(guó)際辦公家具公司的組織文化分布圖，對(duì)該組織各個(gè)崗位的136名員工進(jìn)行了調(diào)查，經(jīng)過(guò)計(jì)算，最后得到了圖上顯示的測(cè)評(píng)結(jié)果。其計(jì)算原理是，把組織文化測(cè)評(píng)每個(gè)維度的分值，與組織文化測(cè)評(píng)法中所選用的550多家公司的分值進(jìn)行比較后，可以得到一個(gè)百分?jǐn)?shù)，這個(gè)百分?jǐn)?shù)就是該公司在相應(yīng)維度上的得分。舉例說(shuō)，在“團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向”上獲得59分意味著就這一維度而言，有59%的公司表現(xiàn)不如該公司，而有41%的公司表現(xiàn)優(yōu)于該公司。“能力發(fā)展”獲得14分說(shuō)明，在這方面，有14%的公司表現(xiàn)比該公司遜色，而有86%的公司表現(xiàn)超過(guò)該公司。

在“愿景”、“團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向”、“組織學(xué)習(xí)”及配合等測(cè)評(píng)維度方面，公司的得分超過(guò)平均水平。“愿景”維度得到高分，說(shuō)明員工們非常清楚公司未來(lái)的理想狀態(tài)和目標(biāo)；“團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向”和配合兩個(gè)維度的得分顯示，員工們能很好的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作；而“組織學(xué)習(xí)”維度得分較高則反映出該行業(yè)和市場(chǎng)正經(jīng)歷著變革，公司在努力加深對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)，以便更好的適應(yīng)環(huán)境。

該圖還顯示，公司在“能力發(fā)展”、“顧客至上”、“創(chuàng)造變革”及“核心價(jià)值觀”等測(cè)評(píng)維度得分偏低。在所有測(cè)評(píng)維度中，“能力發(fā)展”得分最低，這可能意味著員工們沒有獲得足夠的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，至少員工自己認(rèn)為這方面的機(jī)會(huì)不夠多。盡管公司已經(jīng)將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到顧客上，但“顧客至上”得分維度的低分說(shuō)明，這種轉(zhuǎn)型尚未完全獲得成功。公司正在變革，但在“創(chuàng)造變革”維度得分較低卻意味著員工對(duì)變革仍有抵觸，公司領(lǐng)導(dǎo)必須努力爭(zhēng)取員工們對(duì)變革的理解，同時(shí)還要幫助經(jīng)理們掌握變革管理的技能。

如果我們將該圖分成左右兩部分，就會(huì)發(fā)現(xiàn)右側(cè)的所有得分均大于25，而最低的3個(gè)得分都分布在圖形的左側(cè)。我們由此可以得出結(jié)論，該公司的穩(wěn)定性超過(guò)了靈活性；使命和一致性方面的表現(xiàn)勝于適應(yīng)性和參與性方面的表現(xiàn)。隨著外部環(huán)境的迅速變化（商機(jī)不斷涌現(xiàn)，市場(chǎng)迅速擴(kuò)大），以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程的調(diào)整，該公司必須加強(qiáng)適應(yīng)性和靈活性，才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

而國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)還是“摸著石頭過(guò)河”，缺乏系統(tǒng)科學(xué)的調(diào)研手段、提煉提升技術(shù)和內(nèi)化外宣控制，聘請(qǐng)來(lái)給企業(yè)支著的專家大多也是以己昏昏使人昭昭，其造成的嚴(yán)重的后果，要么是讓企業(yè)成為“行尸走肉”——沒有正確的核心價(jià)值觀引導(dǎo)的企業(yè)，要么是使得企業(yè)“魂不附體”——企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)及其員工的實(shí)際行為兩張皮，甚至相背離，恰好像人的靈魂與肉體的分離。

近年來(lái)，筆者根據(jù)自己多年的研究，形成了國(guó)內(nèi)首套企業(yè)文化診斷評(píng)估系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱CMAS），該系統(tǒng)選取了企業(yè)文化中的12個(gè)維度，在分析某企業(yè)的時(shí)候，先對(duì)該企業(yè)所在行業(yè)進(jìn)行分析，得到該行業(yè)各維度的基準(zhǔn)得分，形成基準(zhǔn)圖形。然后，再對(duì)該企業(yè)進(jìn)行分析，得到該企業(yè)在12個(gè)維度上的得分，并與行業(yè)的基準(zhǔn)得分進(jìn)行比較，從而對(duì)該企業(yè)的文化狀況有一個(gè)總體的了解。圖2提供了這樣一個(gè)分析的實(shí)例。某企業(yè)屬于A行業(yè)，A行業(yè)的各維度的基準(zhǔn)得分用深藍(lán)色表示，連接起來(lái)就形成了圖中深藍(lán)色的線，該企業(yè)各維度的得分用紅色表示，連接起來(lái)，就得到兩了圖中紅色的線，兩者的不同明顯直觀的表現(xiàn)出來(lái)，對(duì)該企業(yè)的企業(yè)文化狀況也就有了一個(gè)整體全面的把握。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：