營(yíng)銷部魏經(jīng)理被天利公司老板從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來(lái)已半年有余，可是魏經(jīng)理覺(jué)得越干越?jīng)]勁。魏經(jīng)理剛到公司時(shí)，手下的六位銷售員都是企業(yè)“元老”級(jí)人物。雖然企業(yè)成立到現(xiàn)在僅有三年多的時(shí)間，可這六位銷售員從一建廠就在這兒工作。對(duì)于魏經(jīng)理的到來(lái)，他們顯然是不歡迎的，更確切地說(shuō)他們對(duì)企業(yè)老板如此用人感到失望。雖然這些老銷售員表面上對(duì)魏經(jīng)理應(yīng)聲附和，顯得很配合，可他們?cè)诠ぷ魃蠀s以完成本職工作為己任，缺乏熱情和創(chuàng)新精神，更沒(méi)有在市場(chǎng)上“叫囂乎東西，麾突乎南北”的激情。盡管魏經(jīng)理來(lái)到企業(yè)后很快就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題，但是由于自己剛到企業(yè)立足未穩(wěn)，也不好向老板進(jìn)言，或者即使進(jìn)言企業(yè)老板也未支持他采取什么行動(dòng)，諸如裁員、轉(zhuǎn)崗。無(wú)奈之下，魏經(jīng)理借欲加大外埠市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度的借口提出壯大銷售隊(duì)伍，這個(gè)想法得到了企業(yè)老板的支持。于是，魏經(jīng)理親自到人才市場(chǎng)，招了幾名應(yīng)屆大學(xué)本科畢業(yè)生，當(dāng)然都是自己覺(jué)得順眼的。其實(shí)，魏經(jīng)理有兩個(gè)目的：一是想向缺乏活力的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)放幾條活蹦亂跳的“金槍魚(yú)”（新銷售員），以刺激那些“鯰魚(yú)”（老銷售員），通過(guò)“鯰魚(yú)效應(yīng)”使團(tuán)隊(duì)活躍起來(lái)；二是為以后銷售隊(duì)伍人員調(diào)整做一下人才儲(chǔ)備，以免出現(xiàn)“青黃不接”的局面，也不好交待。

剛開(kāi)始這些新銷售員還拼命地干，與魏經(jīng)理走得也很近，魏經(jīng)理也頗為滿意?？墒菚r(shí)間久了，魏經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己手下的新老銷售員之間打得火熱，新銷售員也疏遠(yuǎn)了自己。魏經(jīng)理也知道，在這背后老銷售并沒(méi)起到好作用，不但向新銷售員灌輸消極思想，還在行為上影響著新銷售員，更在拉幫結(jié)隊(duì)。此時(shí)，魏經(jīng)理又想到了“大換血”，以徹底斬掉“毒瘤”，于是他找到企業(yè)老板以示決心?？烧賳T出身的老板并不同意這樣做，一是這些人曾經(jīng)跟他辛辛苦苦創(chuàng)業(yè)，他不想背上“卸磨殺驢”的罵名；二是認(rèn)為只要管理得當(dāng)，這些老銷售員還是可以真心為企業(yè)服務(wù)的，還是部門管理上存在問(wèn)題。魏經(jīng)理雖然在市場(chǎng)上身經(jīng)百戰(zhàn)，但卻被這些元老級(jí)的“老油條”搞得無(wú)所適從。但他知道，必須得改變現(xiàn)狀，否則業(yè)績(jī)何來(lái)？老板許諾的那30萬(wàn)年薪何來(lái)？他越想越茫然••••••

何為“老油條”

企業(yè)老板應(yīng)該知道，這些老銷售員在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期確實(shí)為企業(yè)作出了貢獻(xiàn)，然而隨著企業(yè)發(fā)展這些老銷售員卻沒(méi)有得到發(fā)展，老板更從企業(yè)外部高薪聘請(qǐng)了營(yíng)銷經(jīng)理，來(lái)管理這些老銷售員。于是，這些老銷售員面對(duì)職位發(fā)展機(jī)會(huì)的喪失，以及在薪酬上又“落伍”于外聘人達(dá)十幾倍，心理上難于平衡。于是，老銷售員們就滋生了消極甚至對(duì)抗思想，于是“老油條”形成了。一般而言，“老油條”具有幾個(gè)基本特征：一是個(gè)人情緒低落，工作積極性不高，缺乏工作熱情；二是以維持完成本職工作為己任，沒(méi)有創(chuàng)新、開(kāi)拓、創(chuàng)造精神；三是自認(rèn)為自己有一定資歷，雖然表面支持并執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排分配的工作，但心里不服；四是經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)提出自己本來(lái)可以獨(dú)立解決的工作困難或矛盾，卻推給領(lǐng)導(dǎo)來(lái)解決；五是即使心里有合理化建議也不提出，恨不得看企業(yè)熱鬧；六是在執(zhí)行工作時(shí)，話語(yǔ)中帶有“要條件”的色彩。當(dāng)老銷售員成為“老油條”之后，往往只是被動(dòng)地完成工作，或者說(shuō)工作只是處于一種“維持”狀態(tài)，而辦企業(yè)、做市場(chǎng)如逆水行舟——不進(jìn)則退，因此這些“老油條”遲早會(huì)成為企業(yè)的“包袱”而扯企業(yè)的“后腿”。這種危害是潛在的，如“定時(shí)炸彈”，還有一種更為直接的危害，那就是“老油條”的負(fù)面?zhèn)鞑バ?yīng)，他們會(huì)把自己的觀念、想法通過(guò)語(yǔ)言、行動(dòng)傳播給新銷售員，成為攪群之“馬”。在本文案例中魏經(jīng)理就遭遇了這樣的困難局面，新銷售員也很快被老銷售員“同化”，導(dǎo)致魏經(jīng)理人心難攏。

內(nèi)置“炸彈”

老銷售員一旦成為“老油條”，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)他們只是一部“機(jī)器”，雖然也在運(yùn)轉(zhuǎn)卻是在按部就班地在運(yùn)轉(zhuǎn)，時(shí)間久了就會(huì)“生銹”、“勞損”乃至“報(bào)廢”。其實(shí)，這就是一個(gè)“老油條”的命運(yùn)與結(jié)局。企業(yè)老板在顧及共同創(chuàng)業(yè)的私人感情，或礙于面子等因素，以及害怕這些老銷售員“跳”到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去而“禍害”自己，那么這樣的企業(yè)老板是可悲的，或者說(shuō)他不是一個(gè)真正的商人，在忽略社會(huì)效益的前提下追求經(jīng)濟(jì)利益最大化就是辦企業(yè)的最根本目標(biāo)。其實(shí)，不僅是老板，這些老銷售員也是可悲的，自己這種行為害企業(yè)而不利己，時(shí)間久了就會(huì)積下懈怠的工作陋習(xí)。

那么，“老油條”對(duì)企業(yè)的危害有哪些方面呢？

一是老銷售員集體“造反”、“罷工”或“跳槽”。一旦這些“老油條”對(duì)魏經(jīng)理不滿，就會(huì)出現(xiàn)集體“撂挑子”現(xiàn)象，以抗拒魏經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，或向企業(yè)老板發(fā)出暗號(hào)——老板是選擇魏經(jīng)理還是選擇我們老銷售員。如果老板不顧及老銷售員的感覺(jué)，那么集體“跳槽”就有可能發(fā)生，使銷售系統(tǒng)短期內(nèi)處于崩潰狀態(tài)；

是使團(tuán)隊(duì)喪失活力、戰(zhàn)斗力，導(dǎo)致市場(chǎng)在“維持”中走向萎縮。市場(chǎng)不僅需要維護(hù)，更需要不斷開(kāi)拓。在行業(yè)市場(chǎng)趨于成熟之前，市場(chǎng)總量是不斷擴(kuò)大的。對(duì)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)來(lái)說(shuō)，都在努力拓展市場(chǎng)份額，如果哪個(gè)企業(yè)市場(chǎng)份額沒(méi)有增長(zhǎng)，就意味著倒退。如果一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)份額越來(lái)越小而市場(chǎng)總量卻在不斷增大，那么這個(gè)企業(yè)離走向“死亡”也就不遠(yuǎn)了；

三是“架空”高薪聘來(lái)的營(yíng)銷經(jīng)理人，使其失去作用或能力難以發(fā)揮。企業(yè)老板所聘來(lái)的營(yíng)銷經(jīng)理沒(méi)有三頭六臂，他所擁有的可能是經(jīng)營(yíng)管理才能，即人、財(cái)、物、信息等資源整合與調(diào)配能力。正如《三國(guó)演義》中諸葛亮評(píng)價(jià)姜為時(shí)所說(shuō)的“人不在多，關(guān)鍵在于調(diào)度”，這句話對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)管理亦有參靠?jī)r(jià)值。營(yíng)銷經(jīng)理作為管理層，要執(zhí)行企業(yè)決策層的工作，同時(shí)也要參與部門決策，如果下面的“老油條”們?cè)趫?zhí)行時(shí)予以“打折”處理或者對(duì)抗執(zhí)行，執(zhí)行力銳減，還會(huì)有好的銷售業(yè)績(jī)嗎？；

四是知情不報(bào)而看企業(yè)“笑話”，導(dǎo)致企業(yè)本可以避免的損失或危機(jī)出現(xiàn)。營(yíng)銷管理需要每個(gè)銷售員參與，需要部門內(nèi)部人員齊抓共管。每個(gè)銷售員對(duì)營(yíng)銷問(wèn)題都有自己的認(rèn)識(shí)與觀點(diǎn)，如果心存合理化建議而憋在心里不說(shuō)的話，或者有可反饋可不反饋的信息不反映時(shí)，問(wèn)題就有可能出現(xiàn)，甚至出現(xiàn)危機(jī)。

五是在銷售過(guò)程中對(duì)企業(yè)利益維護(hù)不夠，導(dǎo)致企業(yè)銷售成本費(fèi)用增加。這種情況下，最為典型的例子就是供應(yīng)商產(chǎn)品進(jìn)場(chǎng)談判，在銷售業(yè)務(wù)員與大型商場(chǎng)超市采購(gòu)員打交道時(shí)，在通道費(fèi)（如贊助費(fèi)、進(jìn)店費(fèi)、陳列展示費(fèi)用、廣告費(fèi)）等方面都有很大的談判空間。如果銷售人員存在消極對(duì)抗心理，那就麻煩了，本來(lái)可以繼續(xù)向下談費(fèi)用額度卻中途認(rèn)可了，直接導(dǎo)致銷售成本費(fèi)用增加。而這種情況一旦出現(xiàn)，企業(yè)老板也好，魏經(jīng)理也罷，又挑不出銷售業(yè)務(wù)員的明顯“毛病”，結(jié)果無(wú)形中被“老油條”涮了一把。

防“患”于先

難道就沒(méi)有辦法防止老銷售員“退化”嗎？或者說(shuō)有沒(méi)有辦法不讓老銷售員變成“老油條”？當(dāng)然有！根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)有類似情況的企業(yè)提出幾點(diǎn)建議：

一是在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中銷售員發(fā)展問(wèn)題不可忽略。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)老板可謂志在千里，在企業(yè)發(fā)展計(jì)劃中或者在員工大會(huì)上總是宣揚(yáng)今年要實(shí)現(xiàn)多少多少銷售額、利潤(rùn)，明年要增加多少多少，可忽略了面對(duì)企業(yè)的“增長(zhǎng)”，員工多收獲了什么？因此，企業(yè)有必要針對(duì)員工的特長(zhǎng)進(jìn)行有意識(shí)地規(guī)劃、培養(yǎng)、激勵(lì)，包括職位、薪酬、福利等方面，使企業(yè)員工與企業(yè)同步發(fā)展。尤其銷售系統(tǒng)作為企業(yè)“龍頭”，對(duì)銷售員企業(yè)更要有一個(gè)明確的發(fā)展規(guī)劃，讓“龍頭”先擺起來(lái)；

二是企業(yè)對(duì)銷售人才培養(yǎng)、使用和引進(jìn)等問(wèn)題要慎重行事。目前，更多的企業(yè)都是立足于本企業(yè)培養(yǎng)、選拔和任用人才，在特殊、關(guān)鍵崗位方面有需求時(shí)才從社會(huì)引進(jìn)。本文案例中魏經(jīng)理就是這種情況，由企業(yè)從社會(huì)上引進(jìn)的營(yíng)銷經(jīng)理人。但是，引進(jìn)魏經(jīng)理之前不知企業(yè)老板考慮過(guò)沒(méi)有，企業(yè)內(nèi)部就真的沒(méi)有合適的人才嗎？實(shí)在沒(méi)有引進(jìn)倒也無(wú)妨，企業(yè)老板有沒(méi)有和銷售系統(tǒng)內(nèi)部的老銷售員做出必要的溝通？包括企業(yè)為什么要引進(jìn)營(yíng)銷經(jīng)理人？這個(gè)人曾經(jīng)做出過(guò)什么樣的業(yè)績(jī)？通過(guò)引進(jìn)這個(gè)人我們企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么樣的營(yíng)銷目標(biāo)？••••••這樣做的目的就是讓老銷售員明白他們的能力可能無(wú)法完成企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)，并對(duì)所引進(jìn)的營(yíng)銷經(jīng)理人產(chǎn)生初步的“敬畏”心理，其實(shí)就是打個(gè)“預(yù)防針”；

三是企業(yè)營(yíng)銷組織設(shè)計(jì)工作必須細(xì)分化。組織設(shè)計(jì)包括部門機(jī)構(gòu)、職能、崗位設(shè)置等內(nèi)容，這決定營(yíng)銷部門職能是否完善，是否高效。隨著市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展，銷售組織系統(tǒng)也需要細(xì)化，如某乳制品企業(yè)原來(lái)只有一個(gè)營(yíng)銷部，一位經(jīng)理、一位內(nèi)業(yè)，再就是一群銷售員了?？珊髞?lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)部門工作混沌不堪，原因是銷售員一會(huì)忙商場(chǎng)，一會(huì)忙外埠，一會(huì)又要忙小店，眉毛胡子一把抓而沒(méi)有明確的分工，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)又相互推卸責(zé)任。于是，該公司決定把營(yíng)銷部又細(xì)化為商場(chǎng)推廣科、外埠推廣科、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)科、零售科等部門，結(jié)果運(yùn)營(yíng)起來(lái)井然有序。為什么要提到這個(gè)例子，就是想告訴企業(yè)要在控制成本的情況盡量為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，諸如本文提到的老銷售員，他們不適合做營(yíng)銷部經(jīng)理，適不適合做副經(jīng)理呢？有沒(méi)有必要再把營(yíng)銷部細(xì)劃一下并設(shè)幾個(gè)科長(zhǎng)呢？或者把老銷售員級(jí)別化管理呢？這樣讓他們各有一攤工作任務(wù)，各有“責(zé)任田”，這對(duì)調(diào)動(dòng)他們工作積極性一定會(huì)大有裨益。在此，不由得想起華旗銀行，在其負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣的部門設(shè)置了很多副經(jīng)理，但是在花旗銀行副經(jīng)理并不是行政職級(jí)，更像職稱，主要作用是加強(qiáng)員工的成就感，對(duì)人才進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)；

四是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部崗位輪換，尤其銷售系統(tǒng)內(nèi)崗位輪換。銷售員做一件事久了，雖然形成了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，但卻容易對(duì)所從事的工作喪失“新鮮感”，重復(fù)的勞動(dòng)會(huì)使人“機(jī)械化”。因此，在營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部同等職級(jí)之間平調(diào)輪崗是很有必要的，銷售員到哪個(gè)崗位上還不得踢出“頭三腳”？同時(shí)，從個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng)經(jīng)歷上來(lái)說(shuō)也需要不同崗位知識(shí)、技能的完善，這也是一種實(shí)實(shí)在在的在崗培訓(xùn)，這也屬于一種福利。“要讓他們保持對(duì)工作的新鮮感”，營(yíng)銷專家告誡說(shuō)，因?yàn)檫@樣不但能激發(fā)他們工作熱情，還能讓他們永不疲倦；

五是建立目標(biāo)嚴(yán)格的“賽馬”機(jī)制。在銷售系統(tǒng)內(nèi)建立緊張的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，讓銷售員產(chǎn)生激烈的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，并對(duì)業(yè)績(jī)差的銷售員進(jìn)行淘汰。讓他們放棄養(yǎng)尊處優(yōu)心理，而產(chǎn)生居安思危的感覺(jué)，這樣可以適度消解他們的消極觀念。舉個(gè)例子，魏經(jīng)理可以設(shè)計(jì)一個(gè)上墻展示的銷售業(yè)績(jī)表格，把每月每個(gè)銷售員的銷售量、銷售額、回款、客戶投訴等指標(biāo)加以量化，并進(jìn)行銷售員間的展示對(duì)比，讓他們?cè)跇I(yè)績(jī)目標(biāo)下相互“賽馬”，以獲得自尊和生存的機(jī)會(huì)。

應(yīng)變之“道”

如果企業(yè)里“老油條”越來(lái)越多，該怎么辦呢？尤其是當(dāng)這些“老油條”們結(jié)成利益聯(lián)盟時(shí)，在中國(guó)有句老話叫“法不責(zé)眾”，這時(shí)又該如何是好？其實(shí)，在談到如何防止“老油條”形成時(shí)曾提到企業(yè)應(yīng)為老銷售員創(chuàng)造機(jī)會(huì)，其實(shí)當(dāng)“老油條”們“造反”時(shí)這一點(diǎn)亦有參考價(jià)值。這就要求企業(yè)老板和營(yíng)銷經(jīng)理把每個(gè)老業(yè)務(wù)員準(zhǔn)確定位，采取“單獨(dú)談心、各個(gè)擊破”的辦法，對(duì)優(yōu)秀銷售員要力陳利害并予以挽留，當(dāng)然這種挽留企業(yè)可能要作出某些讓步，以消解“老油條”們組建的利益聯(lián)盟，進(jìn)而平抑“反叛”。當(dāng)然，這樣做的可能結(jié)果是“留用一批，裁掉一批”，不過(guò)這比企業(yè)作出徹底讓步或妥協(xié)而把銷售員全部留下來(lái)，以及全部裁掉更理智，更現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，要對(duì)自己所聘用來(lái)的營(yíng)銷經(jīng)理人加以保護(hù)，因?yàn)樵谀壳暗那闆r下出問(wèn)題的不是營(yíng)銷經(jīng)理，而是老銷售員，以及企業(yè)用人機(jī)制出現(xiàn)；餓問(wèn)題，因此企業(yè)老板應(yīng)該有一個(gè)清醒的判斷?？傊?，企業(yè)老板要堅(jiān)持一個(gè)指導(dǎo)思想：優(yōu)秀的人才還是要想辦法留下來(lái)的，而不是只看其反叛的一面。其實(shí)，哪個(gè)人的心里沒(méi)有“魔鬼”的一面呢？

時(shí)間很考驗(yàn)人，那些能長(zhǎng)期在企業(yè)沉淀下來(lái)并不斷創(chuàng)新、開(kāi)拓的銷售員才是企業(yè)的巨大財(cái)富，而隨著企業(yè)發(fā)展卻逐漸“老化”、跟不上企業(yè)發(fā)展潮流的銷售員則正在成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)。不過(guò)，銷售員的這種“老化”卻是有主觀“老化”和客觀“老化”之分：主觀“老化”表面原因是源自銷售員，實(shí)際上則是企業(yè)用人或激勵(lì)措施不當(dāng)造成的，并非他們無(wú)法適應(yīng)新形勢(shì)，而是他們因不滿于企業(yè)而產(chǎn)生的消極對(duì)抗；而客觀“老化”則是企業(yè)發(fā)展速度很快、涉及領(lǐng)域不斷拓寬等原因?qū)е碌膯T工能力滯后，即使努力工作仍感覺(jué)到力不從心。面對(duì)主觀“老化”的銷售員，需要企業(yè)不斷挖掘他們的潛能，激活他們的創(chuàng)新能力，而不是“閑置”或“掛起”，甚至裁掉。而對(duì)于那些客觀“老化”的銷售員，那沒(méi)有別的辦法，只有轉(zhuǎn)崗做他們能做的工作或者裁掉，為照顧某一個(gè)或某幾個(gè)人而貽誤企業(yè)發(fā)展的老板都不是負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，這一點(diǎn)是肯定的。

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