這是我一直尋找的事業(yè)嗎

在哈佛學(xué)MBA，就像放了一場大假。他已經(jīng)像老兵那樣工作了7年，在這里享受一下學(xué)習(xí)時光實際上就像住在瑞士雪峰那樣，讓人安靜而視線廣闊。但這個過程轉(zhuǎn)瞬即逝，除了學(xué)習(xí)像一個成功人士那樣穿著，張熙另一個收獲是，深刻地理解到尊重的重要以及尊重的技能。這為他的商業(yè)血液包裹了一層新皮膚。尊重是商人的武器，也是人生的哲學(xué)，此時張熙只有30歲。

張熙對幾個行業(yè)都很感興趣：健康產(chǎn)品、服務(wù)業(yè)、化妝品。它們都具有朝陽行業(yè)的特質(zhì)，而且富于高價值，不會像家電那樣嘔血殺價。這樣看來，職業(yè)選擇余地很大，但其實他內(nèi)心還有個秘密的條件——他不想四平八穩(wěn)，更不想錦上添花，他想做那種“雪中送炭”或“扭轉(zhuǎn)乾坤”的事兒。這是一條很酷的選擇，他要找那種活，亟需解決問題，而且問題越大越好。

海施德獵頭公司專門為這些人服務(wù)。想找到合適的挑戰(zhàn)？好的！這個世界本來就不平靜。張熙被介紹到英孚的全球CEO面前時，英孚正在找一個“非常了解本地市場的人”。張熙已經(jīng)在中國快速消費品市場做了7年，“我能做到。”他干脆地展示出自己的行事風(fēng)格，“如果做得好，我希望得到回報，如果做不好，我希望讓我盡快走。”他進(jìn)一步表明自己的實用主義觀念，“這世界很公平。”

英孚是一個在全世界教授英語的商業(yè)機構(gòu)，這家公司的總部在倫敦，上世紀(jì)90年代初看中了中國的巨大價值率先開拓市場。但市場在爆炸式增長時，英孚的發(fā)展速度卻輸給了競爭對手，以新東方、李陽英語為代表的中國英語培訓(xùn)機構(gòu)更具備“實際效果”和“針對性”。雖然做了一些措施，比如促銷和細(xì)分消費群體，但這沒有使它翻身，英孚中國公司亟需力挽頹勢，他們意識到中國市場雖然價值巨大，但其情況也復(fù)雜得多。

張熙一眼看到教育產(chǎn)業(yè)的前景。和以前的學(xué)校不同，教育產(chǎn)業(yè)的新概念應(yīng)該是服務(wù)業(yè)，屬于現(xiàn)金流、利潤率較高的產(chǎn)業(yè)。教育產(chǎn)業(yè)又頗具有某種高尚的意義，放眼望去，該產(chǎn)業(yè)在中國還在起步階段，他暗自激動——這是我一直要尋找的事業(yè)嗎？

他用三天時間在網(wǎng)上查找到一些行業(yè)資料，發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)的問題僅僅是，沒有把該做的事做好。

他成為英孚低谷中相當(dāng)年輕的帶路人，對英孚來說，這也是一個大膽的選擇，張熙沒有教育行業(yè)的經(jīng)驗。當(dāng)他在董事會里發(fā)言時，發(fā)現(xiàn)自己是惟一一個中國人，整個董事會的狀況就像是一群老外鉆進(jìn)了復(fù)雜的北京胡同，他們把他當(dāng)成“中國通”了。從另一面看，這也是一個精彩的選擇：他們沒有繼續(xù)在教育產(chǎn)業(yè)里尋找管理者，而準(zhǔn)確意識到問題發(fā)生在“市場營銷”環(huán)節(jié)，董事會干脆就在市場營銷最發(fā)達(dá)的領(lǐng)域——快速消費品行業(yè)中挖掘人才。

像老外熱衷的中國結(jié)，張熙就是董事會里“營銷中國”之符號。

你很適合做生意

出生于1974年的張熙，作為這個時代“70后”一分子，在整個基礎(chǔ)教育階段都沒有見過“市場”或“營銷”。那時典型的情況是，面、米、油、布，所有東西都由國家配給。惟一的生意是街邊的小人書出租，張熙渴望看這些書，但他采用了超時代的交換手段，專門在吃飯時間幫老板看攤，換取看小人書的權(quán)利。這是他最早出售自己服務(wù)的記錄。他抓緊時間翻閱那些圖畫故事，如饑似渴地閱讀習(xí)慣保留了下來，一直發(fā)展到他大讀名人傳記，多少也培養(yǎng)了雄心大志。

但張熙不屬于安靜類型的小孩，父親很難及時找到他，他喜歡住在別人家，跑出去進(jìn)行兩三天歷險，喜歡到處扔磚頭?？傆袆e的小孩來家里告狀，父親就提前把他拎到了學(xué)校，對老師說，讓他上學(xué)吧?？粗蠋煈岩傻纳袂?，哦，父親趕緊說，他是發(fā)育不太好。他六歲那年上了小學(xué)。

對有些人來說，商業(yè)就是血液，對整個社會來說，商業(yè)確定無疑是血液。市場經(jīng)濟進(jìn)入中國后，社會活力充分表現(xiàn)了出來。即使呆在北大校園里的張熙也躍躍欲試，北大的自由之風(fēng)提供了嘗試的機會。張熙在一年級的志向是學(xué)習(xí)英語趕上出國潮，他背到牛津字典里的H目。二年級他開始參加社團(tuán)活動，創(chuàng)辦了跨世紀(jì)協(xié)會。三年級，他忙于辦?？Y(jié)果考試時專業(yè)課老師問他是不是走錯地方了。但到底做什么更有意思呢？他臨畢業(yè)時還沒有搞清楚。

在海淀區(qū)離北大不遠(yuǎn)的地方有一個購物中心，張熙開始經(jīng)常跑到那里去，他回來時什么也沒買，卻仍露出滿意的表情。原來高露潔的面試官告訴他，“你很適合做生意。”他像突然間有些開悟，就開始觀察牙膏大戰(zhàn)，果然在那里看得血脈賁張。的確，為了一兩個點的市場份額大家打得頭破血流，這有點像小人書上的驚險故事，如果你能洞察出那里的寓意。直到現(xiàn)在，他也經(jīng)常去超市看日用品大戰(zhàn)的廝殺，大呼上癮。

張熙拒絕了新華社和其他幾個就業(yè)機會，去了高露潔，行將開辟自己的戰(zhàn)場。

讓DNA復(fù)活

和80年代生人不同，70年代的畢業(yè)生剛剛接觸工作，對公司里哪怕是傳真機都充滿了尊重。他工作努力勤勉，有時候還不免極端：如果有領(lǐng)導(dǎo)讓他幫忙復(fù)印東西，他心里都會感激一陣兒。

張熙在培訓(xùn)課里進(jìn)進(jìn)出出，他開始理解超市眼花繚亂的行為后面的意義。當(dāng)時牙膏還被當(dāng)成奢侈消費品，他一邊看著專柜里發(fā)生的事件，一邊學(xué)習(xí)“資本主義”的“斗爭經(jīng)驗”。他的商業(yè)血液流速加快了。當(dāng)時他也許還看不出自己的潛質(zhì)，但剛工作三個月時，張熙連“領(lǐng)導(dǎo)技巧”課都去參加。確實對自己做的事情“非常有興趣”。培訓(xùn)完成后，他用臨考復(fù)習(xí)的方式，至少要強化三遍，這是一條鋒利的學(xué)習(xí)曲線。遇到同行，別人誤以為他資深得不得了。“這與聰明不聰明沒關(guān)系，關(guān)鍵是，你有沒有真正進(jìn)入工作中。”張熙說，“我當(dāng)時工作三年多，別人卻以為我工作了六七年。”

在北大這種天才堆里，張熙不算最聰明那種，有些更有趣和更聰明的家伙簡直讓人無可奈何。但畢業(yè)后的發(fā)展路線改變了一些人的跑道，有些人沒能更有趣，他們沒能引領(lǐng)興趣和激情“真正進(jìn)入工作中”。而做生意讓張熙越來越敏銳，并感到潛力無窮。第一個解釋是，他有這個“DNA”；第二個解釋是，他通過興趣讓DNA復(fù)活。

就像獲得小人書閱讀權(quán)，生意的本質(zhì)仍舊是增加銷售，控制成本，無論你做那一行。張熙的牙膏要賣出一個好市場，需要再度精確捕捉消費者心理，與5歲時的那筆交易不同，這次面對的是千軍萬馬。

你就是那里的國王

快速消費品的成功意味著必須通過品牌來實現(xiàn)，你不能一對一地去推薦產(chǎn)品。張熙涉足的第一件事是管理品牌。高露潔在高端市場上做得還不錯，但他們開始希望登上市場第一寶座。這就要拓展中端市場，為此，那一年誕生了一個新產(chǎn)品。這個產(chǎn)品脫離了十幾元的高端產(chǎn)品線路，直接插入了中低端市場，過了一年，就做到了市場第一。

市場功臣并沒有高升，事實上，由于摻雜了一些復(fù)雜因素，張熙被派往遼寧做銷售主管，或真或假的理由是，公司為了培訓(xùn)你；另一種說法也傳入耳朵里，有人要搞斗爭。“我往好的一面想。”張熙說，“同時也不忘向總部發(fā)報告。”
遼寧市場的業(yè)績太差。那邊開發(fā)了好幾個月，結(jié)果仍離指標(biāo)差一半。臨危受命就是職業(yè)發(fā)展的一個賭局。除非你能下大力賭好它，不然就很糟糕。

“信心是做所有事情的基石。”這源自一位音樂人朋友的啟發(fā)：這位音樂人在臺下很頹唐，連吃飯的力氣都低于常值，而幾步過去跨上舞臺，他就像被咒語賜予了神力，突然間星光閃耀。張熙琢磨著這種神力，他是怎么做到的？為什么在不同地方狀態(tài)不同，張熙的答案是：他的力量來自信心。他認(rèn)為那是屬于他的舞臺，他認(rèn)為在那里他是國王。

遼寧是他的舞臺，張熙發(fā)現(xiàn)第一大問題是團(tuán)隊和代理商之間的關(guān)系。當(dāng)時做日用品，基本都是把產(chǎn)品賣給代理商，代理商再賣給大商場，代理商都是國營公司，只有在每個月要錢的時候笑著，其他時間感覺都不怎么融洽。“不管怎么樣，我首先得把這個坎解決了。”

國營企業(yè)到底喜歡什么？

——他們喜歡“老黃牛”。

張熙帶領(lǐng)自己的銷售人員，趕在8點的晨會前到公司。他們先打掃衛(wèi)生，把水壺灌滿。這件小事情就在兩者關(guān)系上起到了決定作用，他們覺得你跟他們有同樣的價值觀，在行事方式上感到親切，很快接受了一個高學(xué)歷的跨國公司的銷售經(jīng)理。市場管理的壁壘從此打開。張熙照此進(jìn)而發(fā)展了同百貨商場的關(guān)系，鼓勵新穎多元的創(chuàng)意，多種渠道紛至沓來。第三個月的銷售比平時增長了三倍。重要的是，他們和代理商形同家人，他們會把財務(wù)報表給他看，催款也不那么困難了，他們開始和銷售團(tuán)隊緊密結(jié)合，開心地享受到成果。到了年底，張熙向總部遞交了出色的成績單。

怎樣讓生意起死回生

成功帶來更大的挑戰(zhàn)。2000年，他被箭牌公司挖去做品類經(jīng)理，由此開始了他輝煌的營銷戰(zhàn)斗——上述是一場熱身，而這次是一場完勝——他兩年令益達(dá)口香糖的生意提高了近十倍！

張熙來到箭牌公司時，這個產(chǎn)品的名字叫作“易齒達(dá)”，在中國市場努力了四年不見起色，銷售停滯、虧損極大。這個名字很技術(shù)化，消費者會以為這是個昂貴的牙膏，要么是個護(hù)齒藥品，他們不明白它和自己的直接聯(lián)系，也不知道何時消費這種商品。

一直想占領(lǐng)高端市場的易齒達(dá)比綠箭口香糖貴67%，在超市里，同類產(chǎn)品貴10%就很不尋常，現(xiàn)在，你必須重新解釋這個莫名其妙的“高級牙膏”。

張熙做了相當(dāng)大膽的決策，他要改掉它的名字。實際上這意味著把品牌推倒重來，產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品定位整個要被換掉。也許他的想法是對的，也許它可被稱為理想主義，處理問題既可以調(diào)整、也可以顛覆、也有中間道路可走。問題是你有多大程度了解核心問題，能承擔(dān)多大責(zé)任。這位新經(jīng)理選擇了風(fēng)險最大的方向。但公司能夠接受這種修改嗎？作為一個新的產(chǎn)品經(jīng)理，想要推行自己的顛覆之作，他必須謹(jǐn)而慎之。這是個濾清問題和反復(fù)溝通的過程，他抓住機會在很多會議上、私人場合和非正式場合來表達(dá)自己的看法，既有認(rèn)可的也有反對的，核心被他逮到了——人們沒有勇氣面對這一切。轉(zhuǎn)折出現(xiàn)了，總經(jīng)理開始支持他，并且在溝通方面給以實際支援。張熙表現(xiàn)出的理想色彩和堅決也影響了整個隊伍。他們覺得面對問題才是關(guān)鍵，為什么不大力改造它，并重獲市場呢？

先是這個隊伍開始充滿斗志，拒絕在問題邊緣修修補補，而是犀利地在重點問題上做手術(shù)。會議充滿激情和智慧。戰(zhàn)略很快明確：繼續(xù)盤桓高端市場，但讓它更接近消費者，“易齒達(dá)”變成了我們熟知的“益達(dá)”。張熙又改變了廣告定位及分銷策略，同時在北京等一線市場進(jìn)行了巨大的廣告投入，人們理解，這是一個生活中的好伴侶，它是無糖口香糖，但有很棒的口腔護(hù)理價值，隨時隨地你就可以和朋友分享。

成果令人驚嘆：短短兩年時間，市場銷售額增加了近十倍。這場營銷案件成為當(dāng)年喜歡看小人書的兒童的一個圓夢之作。

這場勝戰(zhàn)也是令英孚CEO看中的精彩之作，張熙有起死回生的能力。他們清楚張熙的才干可以幫助英孚走向快車道。

成功三要素

稍微奇怪的是，每一件漂亮的戰(zhàn)斗之后，張熙選擇了另一條道路，不是升得更高，而是潛得更深。

他開始準(zhǔn)備MBA考試。

在考試方面他運氣不佳，實際上他考取北大時，就經(jīng)歷了錄取率最低的一年。2001年，由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，所有人都申請讀MBA打發(fā)時日，于是當(dāng)年成為哈佛歷史上競爭最激烈的一年。（傳統(tǒng)上的錄取率是11%~12%，那一年全球錄取率是8%。）在中國大陸這種激烈程度更甚，在2000多申請名額中，只錄取17個。張熙的GMAT成績令他自己擔(dān)心起來，他在廣州考GMAT的分?jǐn)?shù)是680，低于平均錄取線720。他坐在廣州外國語大學(xué)的一個餐廳里，怎么辦呢？重考嗎？

他想試試其他方法，尤其是營銷方法。“既然我能把一個口香糖包裝好，”張熙自揣，“我應(yīng)該知道如何體現(xiàn)自己的實際價值。”他知道哈佛需要什么，他花時間弄了一些申請表格，做了三下深呼吸，信心又回來了。

其他考砸的同學(xué)開始另謀出路，但張熙在餐廳里開始策動營銷項目，這回，目標(biāo)是把自己推銷出去。哈佛雖然用考試篩選人才，但它確實也更注重實效，看重那些有過成功經(jīng)驗及領(lǐng)導(dǎo)能力的人才。張熙決定展示自己真實而富于創(chuàng)造性的一面。他在大學(xué)里的社團(tuán)工作、冒險、在公司里的卓著業(yè)績以及他為何來哈佛學(xué)習(xí)，這都是令人難忘的好故事。

他總結(jié)出自己的成功哲學(xué)：一、你要有“遠(yuǎn)大”的思想，對事物的判斷取大的角度，越大越遠(yuǎn)，就越有好處，因此你應(yīng)該在巨人肩膀上去發(fā)現(xiàn)自己的視野；二、你要有不斷學(xué)習(xí)的激情，這是個加速運轉(zhuǎn)的世界，沒有什么不在變化中，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是生活的基本動作；三、要有百折不撓的意志，它是實現(xiàn)所有好夢想的保證。

680分實際上是張熙的底線，他知道自己只要取得了這個成績，就有機會去頂級的商學(xué)院，為挖掘更進(jìn)一步的商業(yè)智慧洞開新門。有一天，一個電子郵件跳出來——他就這樣被哈佛錄取了。

英孚開源

張熙走出哈佛大門時，在尋找更有趣的挑戰(zhàn)。此時英孚也在尋覓妙手回春之士。他們很容易找到共同話題——如何讓英孚渡過低谷，就像張熙曾經(jīng)做的那樣？

英孚是一個國際品牌，在全球經(jīng)營多年，但是像眾多國際公司一樣，在中國他們沒能拿準(zhǔn)脈。他們自己的一套機制保證了穩(wěn)健的經(jīng)營基礎(chǔ)，只是缺少亮點，就像是一個健康的卻沒有方向感的人。太好了，對張熙來說這就是一個機會。張熙說，“這是一個潛力股，只是沒有把應(yīng)該做好的事情做到。”

他并不完全了解這個行業(yè)，這是英孚董事會的風(fēng)險所在，但他們很開心地看到張熙在市場營銷方面的經(jīng)驗，他們有意識地把市場營銷最發(fā)達(dá)的領(lǐng)域里的一些思維方式嫁接到教育產(chǎn)業(yè)中來。事實證明這是一個很棒的想法。

但張熙的舉措令董事會大吃一驚：他決定提價。

也許大家仍希望他會進(jìn)行成本控制和內(nèi)部管理，通過一些調(diào)整手段來穩(wěn)定公司基礎(chǔ)，養(yǎng)精蓄銳慢慢進(jìn)行一場收復(fù)失地的運動。張熙對“節(jié)流”似乎不怎么關(guān)心，他喜歡來點冒險性進(jìn)攻性的舉措，一開始就把重點圈在“開源”戰(zhàn)略。 “我們的成本，我相信已經(jīng)控制到了有效的程度。”他發(fā)表自己的改革主張，“我們是一家跨國公司，如果不把自己清晰定位高端的話，很容易就被國內(nèi)的競爭對手追打，事實上我們應(yīng)該徹底地做成高端服務(wù)性行業(yè)，不是收縮而是擴張?，F(xiàn)在，我們應(yīng)該更多地投入資金、人力資源和銷售費用，英孚品牌要往高端重新定義。”

大家都有點暈，高端教育產(chǎn)品的內(nèi)容是什么？怎樣才能讓高端品牌被接受？教育產(chǎn)業(yè)的個別同事對這個賣牙膏和口香糖的人感到不置可否：他可能帶來一股清新之風(fēng)，也可能把這里攪得更渾。

領(lǐng)域融合的事件發(fā)生在科學(xué)、藝術(shù)、其實也更多發(fā)生在商業(yè)領(lǐng)域。張熙正在把快速消費品的市場武裝兜售到一個嚴(yán)肅謹(jǐn)慎的知識分子堆里——他們甚至不認(rèn)為自己的教育事業(yè)堪稱商品，而如果你跟他說銷售策略，仿佛是拉他們下水。這只是局部現(xiàn)象，但屬于眾多抵制現(xiàn)象中的一種，另一種反對論調(diào)更為普遍，他們從常識角度看，提價意味著自殺，它會失去最后的平衡。

復(fù)興計劃

不是沒有道理。

但常理，卻并非取勝之道。

張熙需要一個更好的故事，如果說以前在高露潔和益達(dá)他能痛快地表達(dá)專業(yè)意見，在英孚這個市場意識還沒成為“熟地”的環(huán)境下，他需要故事，循循善誘地把理念輸入到教育精英的地盤里。

如果你想做得更好，而別人卻不知道所謂更好是什么，最好是找到一種讓別人可以觸摸的東西。張熙明白提高產(chǎn)品價值打造高端品牌的重要性，這是商業(yè)永遠(yuǎn)的本質(zhì)。在說服董事會和同事們之前，他已經(jīng)形成了一套具有零售業(yè)特色的復(fù)興計劃：

標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化、高端品質(zhì)化

這些更像麥當(dāng)勞的技術(shù)術(shù)語。而張熙就是想把麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)植入進(jìn)來，他們在選址上形成了類似的標(biāo)準(zhǔn)，裝修風(fēng)格也采取標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，甚至從顧客第一次進(jìn)入公司到學(xué)期結(jié)束都研究出了一套細(xì)膩流暢的流程。這樣顧客在英孚里“感覺很好”。

他設(shè)計了一個強大的培訓(xùn)系統(tǒng)，把細(xì)分的工作流程教給每個崗位，使模糊的教育服務(wù)開始像烤漢堡一樣科學(xué)合理，考核指標(biāo)清晰可見。繼而又建立了強大的監(jiān)督系統(tǒng)，來保證這項標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的執(zhí)行。

英語培訓(xùn)為何能做到這種程度？他向同僚們解釋：英語學(xué)習(xí)并非哈佛教育旨在培養(yǎng)精英，它是一種可普及的信息化教育，這里有很多共性的指標(biāo)可以遵循，我們的目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)這套體系。

又一個空降兵來指導(dǎo)內(nèi)行了。同事們打賭，這套方案到底能否實行6個月。董事會認(rèn)真聽取了這份改革方案，他們看得出，張熙希望從大處著眼解決問題，雖然有些風(fēng)險但他們贊成改革。難度在下面，銷售人員的壓力很大，以前都沒能完成任務(wù)，提價方案只會讓日子更困難。

戰(zhàn)略越富有顛覆性，執(zhí)行越需要如履薄冰。“最重要的是節(jié)奏。”張熙在幾次革新中收獲了珍貴的經(jīng)驗，“控制好節(jié)奏，先做了充分培訓(xùn)，再把品牌定位做了改正。繼而強化了銷售的激勵政策，不吝獎勵那些最優(yōu)秀的人。再進(jìn)一步提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量，追求客戶滿意度。”張熙還動手寫了新的廣告語：全球卓著的培訓(xùn)專家。

這一番改革增加了不少成本，但董事會也看到，銷售額上升得更快，這個勢頭一旦到來，就飛快地形成了一種互動的增長力量。市場沒有因提價而收縮，反倒在擴大，大家看到英孚的品牌影響正在穩(wěn)步上升，更積極地向既定的方向努力。2006年即成為英孚中國增長最快的一年，也是利潤率最好的一年。

雙面秘訣

一個可以觸摸的概念逐漸呈現(xiàn)出來，張熙這樣描述道：我們要做教育產(chǎn)業(yè)里的星巴克。

英孚開始呈現(xiàn)出自己真正的定義：教育服務(wù)業(yè)。像星巴克的服務(wù)模式一樣，那是個全方位品質(zhì)要求：細(xì)節(jié)的考究、人性化的合理設(shè)置、舒適而開心。“我有一個理論，”張熙說，“人們的本質(zhì)需要是不變的，服務(wù)品質(zhì)意味著要抓住不變的本質(zhì)。”這個本質(zhì)說起來很簡單，星巴克式的友善和喜悅，正在張熙設(shè)計的英孚管道中傳遞，但保證始終如一做到它，卻是項巨大的工程。

沒有微笑的員工，哪來微笑的顧客？張熙要確保讓每個員工微笑起來。

歐洲公司一向有尊重員工的傳統(tǒng)，作為總經(jīng)理，張熙要做的是讓自己融合進(jìn)去，和大家成為一體。他很年輕，直接管理的三分之二職員都比他年長，因此他要把年輕朋友和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角色合二為一，這是一個心態(tài)的考驗，那意味著你要在《指環(huán)王》里既扮演甘道夫、又扮演薩姆。實際上英孚文化對人的信任和尊重，讓張熙在角色之間可以從容應(yīng)對，他們歡迎這種角色，在開會的時候積極參與到集體決策中，承擔(dān)責(zé)任；自由和融洽則沒有被等級觀所束縛。經(jīng)過真誠務(wù)實的溝通，他們開始接受“漢堡包”和“星巴克”方式在教育產(chǎn)業(yè)中的移植，并為此感到興奮。如哈佛所學(xué)——張熙暗暗欣慰的是——“尊重”甚至比“說服”和“命令”起到了更關(guān)鍵的作用。

尊重是這枚硬幣的正面，它的反面是“高目標(biāo)”。如果沒有目標(biāo)支持，尊重就成為一種關(guān)系脂肪，變成懶懶散散熱熱鬧鬧的氣氛而無所建樹。“無論對自己還是對別人，樹立很高的目標(biāo)是很重要的。我自己一直如此。我喜歡訂三個目標(biāo)，第一個目標(biāo)相當(dāng)高遠(yuǎn)，它能激發(fā)你的志向與熱情，做到它可能會讓你渾身發(fā)抖；但鑒于條件和能力，你還需要第二個目標(biāo)，達(dá)到它，你會讓自己滿足，并足以鼓勵自己；最后一個保險型的目標(biāo)也是必要的，那是你對形勢的保守估計，在執(zhí)行過程中不至于脫離軌道。事實上一個高目標(biāo)，會讓所有人產(chǎn)生興奮感，為某種‘卓越’感所驅(qū)使，并激發(fā)出竭盡全力的勇氣。這是人們向往的體驗。”

2007年8月，張熙帶領(lǐng)的團(tuán)隊已經(jīng)完成了全年的目標(biāo)。不，實際上這是他所謂的第二目標(biāo)，他現(xiàn)在在向第一目標(biāo)推進(jìn)，英孚要在2年內(nèi)至少開到200家學(xué)校（現(xiàn)有80家）。而過去兩年的革新，使它的銷售額已經(jīng)增長了3倍多。“第一，我們要成為這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者”，這個曾經(jīng)的小兒書發(fā)燒友眼里閃亮，“第二，我們要成為中國最受尊重的教育品牌。”

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