產(chǎn)品定價體現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品的定位。比如奧迪A6L去年公布的46.22萬至64.96萬元的價格, 就是要向外界正式傳達一個信息：奧迪已經(jīng)完完全全成為了與奔馳、寶馬同類的超豪華品牌。與老A6相比，新奧迪A6L車身更長(加長了10厘米)、排量更大(最高達4.2升)、配置更高(移植了奧迪A8的MMI多媒體交互系統(tǒng)等多項先進配置)。經(jīng)過重新配備，新奧迪A6L已經(jīng)完全脫胎換骨，其品質(zhì)完全可與奔馳、寶馬媲美，甚至在某些方面高出一籌。同時，這樣的價格，奧迪就將一直將其視為對手的皇冠、天籟拋在身后，同它劃清了界限?？梢哉f，價格策略成為新奧迪營銷策略的核心組成分。

發(fā)動價格變動反映企業(yè)把握市場變化趨勢的水平

2003年下半年以后，鋼材價格持續(xù)上漲，導致電熱水器行業(yè)的成本迅速攀升。A.O.史密斯面臨著兩難境地：一種選擇是降價或不提價，但為了不做虧本的買賣，可能就不得不以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)為代價，改用廉價原材料；另一種選擇是提高價格，以保證和不斷提高品質(zhì)，但要冒丟失市場份額的危險。通過分析，A.O.史密斯認為其目標顧客是更注重生活品質(zhì)、更重視產(chǎn)品質(zhì)量的，決定堅守“美國熱水專家”這一長期品牌策略，不搞低價競爭，按“性價比”的原則行事：把提價的基礎(chǔ)建立在價值的提升上，價格的提升靠產(chǎn)品技術(shù)的升級，同時對提了價的升級產(chǎn)品，又將內(nèi)膽的包修期延長了一年，加大了產(chǎn)品的價值。根據(jù)北京賽諾市場研究公司的監(jiān)測，2005年2月，A.O. 史密斯將其電熱水器價格平均調(diào)高了6％，平均價格比1月增長了72元。同時，A.O. 史密斯的電熱水器零售量占有率由于價格的上調(diào)而下降了1.2個百分點（從1月的11.7％下降到2月的10.5％），損失了部分市場，保住了利潤。事實證明，A.O. 史密斯對市場的判斷是正確的。比起那些心中狂想、口中嚷嚷可就是不敢漲價的企業(yè)，A.O. 史密斯把握市場的能力顯然又高出一籌。

應(yīng)對價格變動的能力反映企業(yè)捕捉戰(zhàn)機的水平

在一個相對均衡的市場上，價格也相對平穩(wěn)。假如競爭對手發(fā)動了價格變動，就會引起市場競爭格局的改變。此時，市場就會出現(xiàn)一些可以利用的機遇。

日本凌志車以“一樣的性能，一半的價格”作為廣告訴求，對奔馳車發(fā)動了市場進攻，怎么辦？是降價應(yīng)對嗎？奔馳的營銷主管反其道而行之，調(diào)高了奔馳車的價格，不僅提升了奔馳的品牌形象，也穩(wěn)定了其最重要的高端顧客，保證了企業(yè)利潤。

同樣是奔馳車，2004年美國奔馳創(chuàng)下了其40年銷售收入的新高，但這主要是由于其基本型C級車（價格低于26000＄）的快速增長引起的，由于其投資集中于低價的高檔車，其競爭對手乘虛而入，使奔馳車的五種高檔豪華車銷售下降了25%，在高檔車的排名也跌至第三位。更為嚴重的是，面對低價車暢銷所帶來的誘惑，奔馳的主管陷入了維持品牌價值與快速增加短期業(yè)務(wù)量的困局之中，這給競爭對手創(chuàng)造了更多的機會。

“在營銷組合中，價格是唯一能產(chǎn)生收入的因素；其他因素表現(xiàn)為成本。價格因素也是營銷組合中最靈活的因素，它的變化是異常迅速的。”“在現(xiàn)代市場營銷的進程中，盡管非價格因素的作用在增長，但價格仍是一個重要的因素。”對于我們已經(jīng)習慣于價格戰(zhàn)的營銷人員來說，真正學會運用價格手段也許還沒有開始。

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