戰(zhàn)略、戰(zhàn)術與逆向營銷
戰(zhàn)略、戰(zhàn)術與逆向營銷 企業(yè)的營銷戰(zhàn)略應當根生于對實際營銷戰(zhàn)術本身深刻理解的基礎上。 　　戰(zhàn)術應當支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術應當支配營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場 營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是 選擇相應戰(zhàn)術。 　　經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍圖 視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了 如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失?。虎诓恢鲃永靡馔獾某晒C會。它們都是 自上而下思維的惡果。 　　對于市場營銷而言，唯一有效的戰(zhàn)術是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對于 先行者而言，可能并不存在他所提供的產品或勞務的現(xiàn)實市場，他必須通過自己的努力 去建立市場。 　　拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領域 的唯一進展是率先創(chuàng)立了“分時”的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業(yè)務的資源 集中在分時類產品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一 個IBM的戰(zhàn)略意圖，因此這一機會被錯過了。 　　在經營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的 成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。 　　當你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。 　　維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風感冒的新藥，不幸的是這種藥會使人昏昏欲 睡，假如你想繼續(xù)工作或要開車，這種藥可能會幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一 筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。既然該產品能使人入睡，那么為什么不把它作為 一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無疑會成為一句最為有效的廣告 詞。正如預想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成為維克斯有史以來最成功的新產品，現(xiàn)在 “奈奎爾”在感冒藥品中銷量位居第一。這無疑是戰(zhàn)術（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（ 推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。 　　1．何謂戰(zhàn)術 　　戰(zhàn)術即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術即尋求創(chuàng)意。 　　這種說法聽起來有點似是而非，人們不禁要問：什么樣的創(chuàng)意？怎樣尋找？為回答 這些問題，我們建議使用下述的特別定義：戰(zhàn)術是一種競爭的心理上的進攻角度。 　　戰(zhàn)術必須具有競爭優(yōu)勢，這并不意味著必須擁有一種更好的產品或服務，但必須有 某種獨到之處：或體積小，或重量輕，或價廉物美，或質優(yōu)價高，或有不同的分銷系統(tǒng) 。更進一步地說，戰(zhàn)術必須在整個市場競爭中具有優(yōu)勢，而不僅僅是在某一兩種產品或 服務上具有競爭力。 　　例如，大眾汽車公司的50年代末決定首家推出小型汽車，取名“甲蟲”。這的確是一 個非凡的極具競爭力的戰(zhàn)術，因為在當時通用汽車公司等只是一味生產又大又笨的鍍鉻 轎車?！凹紫x”的行情因此而節(jié)節(jié)看漲。 　　當然，大眾“甲蟲”并不是市場上最早的小型車，但它是占據(jù)了人們心目中“小”位置 的第一種汽車。在其他汽車商大談其汽車具有“寬敞的空間”時，“甲蟲”以其體積小而獨 樹一幟。 　　因戰(zhàn)術不當而導致失敗的也不乏其例。60年代西格拉姆設想推出一種與頗受人們喜 愛的“吉姆·賓”和“老爺爺”抗爭的新的波旁威士忌。結果，由于“本奇馬克”波旁威士忌不 具獨特的競爭優(yōu)勢而無人問津。 　　其次，戰(zhàn)術必須具有心理上的競爭優(yōu)勢。換言之，戰(zhàn)斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目 中，因此，那些沒有在顧客心目中占有一席之地的競爭者往往被忽視。與此相反，有些 競爭者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實不盡相符。戰(zhàn)術選擇 中所應考慮的正是這種心理份量而不是實際情況怎樣。 　　總之，競爭性心理攻擊點是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場營銷計劃得以 有效實施的進攻位置，這一位置之于企業(yè)營銷恰如支點之于杠桿。 　　但是，僅有戰(zhàn)術是不夠的，為了保證企業(yè)經營的成功；必須把戰(zhàn)術演變成戰(zhàn)略。如 果戰(zhàn)術是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場競爭中立足。 　　2．何謂戰(zhàn)略 　　戰(zhàn)略不是一種目標。戰(zhàn)略好比人生，目標并不重要，重要的是旅途本身。自上而下 思維者是目標導向的，他們首先確定想要達到的目標，然后再使出渾身解數(shù)達到目標。 　　然而大多數(shù)目標并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。市場營銷如同政治一樣，是 一門可能性的藝術。 　　當羅杰·史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司（GM）時，他預言GM在三大國內汽車市場 中所占份額最終將由1980年的66%上升到70%。為實現(xiàn)這一目標，GM開始進行一項500億美 元的現(xiàn)代化項目。然而，時至今日，通用汽車在三大國內市場所占比重為58%并在繼續(xù)下 降。GM的北美汽車部每年的赤字額高達數(shù)億美元。史密斯的目標這所以落空是因為沒有 建立在正確的戰(zhàn)術基礎上。 　　按照我們的定義，戰(zhàn)略不是一種目標，它是一種具有一致性的市場營銷方向。 　　戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術。大眾依靠小型車獲得了戰(zhàn)術 上的巨大成功，然而卻沒有把這一創(chuàng)意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進入美國市場時 沒有繼續(xù)實施“小型車”戰(zhàn)術，代之以體積大、速度快、價格昂貴的大眾汽車，其所用戰(zhàn) 術早已被其他汽車商搶先運用。這反為日本人運用“小型車”戰(zhàn)術鋪平了道路。 　　其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場營銷活動。產品、訂價、分銷、廣告——所有這些構 成市場營銷組合的活動都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術的運用。 　　（設想戰(zhàn)術是某種特殊波長的光線，而戰(zhàn)略則是調諧這一光波的激光器。必須兼有 兩者才能穿進未來顧客的頭腦中）。 　　最后需要強調的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經營始終的營銷方向，一旦建立，不可輕易改 變。 　　戰(zhàn)略的目的在于動員企業(yè)資源在戰(zhàn)術上先聲奪人。把企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn) 略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術的效能在不受既定目標約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商 場如戰(zhàn)場，捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術的搶先運用，懈怠者只有坐失良機。 　　3．戰(zhàn)術與戰(zhàn)略的對比 　　戰(zhàn)術是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但焦點在戰(zhàn)術上。 　　戰(zhàn)術往往是一種獨一無二的計謀，而戰(zhàn)略則很可能平淡無奇。 　　戰(zhàn)術獨立于時間且相對恒定，戰(zhàn)略則延續(xù)一段時間。降價出售是美國大多數(shù)商店間 或運用的一種戰(zhàn)術，而折扣商店則每天降價出售一次，它是把降價出售作為一種戰(zhàn)略。 　　戰(zhàn)術相對于產品、勞務或企業(yè)具有外在性，它甚至可以不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn) 略是內在的，通常需要進行大量的內部組織工作。 　　戰(zhàn)術是溝通導向的，戰(zhàn)略則是產品、服務或企業(yè)導向的。 　逆向營銷的原理很簡單：從特殊到一般，從短期到長期。 　　切記逆向營銷的唯一性內涵，即尋找一個行之有效的戰(zhàn)術并把它演變成戰(zhàn)略，僅僅 是一個戰(zhàn)術，而不是二個、三個或四個。 　　4．一種戰(zhàn)略與多個戰(zhàn)術 　　大多數(shù)經理在觀念上總是把一種戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)術聯(lián)系在一起，即他們尋找的是一種 可以表現(xiàn)為許多個不同的戰(zhàn)術的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的市場營銷也強調運用大量的戰(zhàn)術拓展不同 的市場，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術。 　　大多數(shù)將領，無論是在軍事戰(zhàn)還是在營銷戰(zhàn)中，都不喜歡把注意力放 在戰(zhàn)術上，這令他們感到索然無味。他們喜歡高高在上，泛泛而談，坐在“金字塔”頂層 籌劃公司的“任務與價值”。 　　當一個人一旦到達權力頂層，他就喜歡“自由”，自由地擺脫瑣屑的戰(zhàn)術細節(jié)，自由 地投身于市場營銷能給人以興趣和滿足的一面——公司重大戰(zhàn)略的發(fā)展。 5．戰(zhàn)術是戰(zhàn)斗勝敗的決定因素 　　然而營銷戰(zhàn)的勝敗與否是在戰(zhàn)術層次而不是戰(zhàn)略層次上決定的。越戰(zhàn)是在越南失敗 的，而不是在華盛頓。在營銷戰(zhàn)中，人們應當開始認清是戰(zhàn)術決定經營的成敗與否。 　　戰(zhàn)術可以相當簡單，多明諾（Domino’s）的湯姆·莫納漢采用的戰(zhàn)術僅僅是把力量集 中在比薩餅的送貨上門上。盡管這遠非什么浩大的激動人心的壯舉，但卻是獨一無二、 不同凡響的，因為沒有第二家連鎖店這么做。請留意多明諾只運用了一種而不是一攬子 戰(zhàn)術，即一切緊緊圍繞送貨上門，而不是送貨上門加顧客帶走食品、加餐廳服務、加漢 堡包、加熱狗等等的大雜燴。 　　多明諾成為飲食業(yè)巨子的關鍵在于送貨上門戰(zhàn)術所具有的戰(zhàn)略內涵，通過建立遍布 全國的比薩餅獨家送貨上門連鎖小組網絡，多明諾和以最早實現(xiàn)“30分鐘內比薩餅送貨上 門，保您滿意”的服務宗旨。 　　6．尋找符合戰(zhàn)略的戰(zhàn)術 　　習慣于自上而下思維的人常常花費數(shù)小時篩選可能的戰(zhàn)術，他們有時會把某種自下 而上的工作程序誤認為是逆向營銷，事實上他們尋找的只是符合既定戰(zhàn)略的戰(zhàn)術。 　　“送貨上門連鎖店，不符合我們的戰(zhàn)略”，比薩哈特當時很可能做出如是反應，“我們 經營的是餐廳業(yè)務?！苯Y果，莫納漢一舉發(fā)財，而比薩哈特卻坐失良機。 　　經理們在商場的角逐中總希望找到有效的戰(zhàn)術，但對順向思維者，由于他們事先已 打算好做什么，他們尋找的只是做的方法，這種思路的弊病是十分明顯的。 　　7．逆向營銷所強調的變化 　　逆向營銷強調的是企業(yè)內部的變化。沒有產品、服務、價格和分銷渠道任何一方面 的變化，所謂戰(zhàn)略只是一紙空文。 　　傳統(tǒng)的自上而下營銷強調的是環(huán)境的變化，常見的說法這一是“為完成市場占有率提 高10%的目標，我們必須增強顧客對我們的產品的品牌偏好?！睋Q言之，企業(yè)自身不改變 ，卻試圖改變市場，這正是自上而下思維的最大弊端。 　　納粹陸軍元師歐文·隆美爾曾經說過：“如果戰(zhàn)略不能被在戰(zhàn)術上得以貫徹，再好的 戰(zhàn)略也沒有用。”不幸的是，隆美爾是在為歷史上最臭名昭著的自上而下思維者效力。隆 美爾為此付出了生命的代價，而在營銷戰(zhàn)中要安全得多，與公司戰(zhàn)略相左最多只會付出 工作上的代價。 　　8．戰(zhàn)略的目的 　　在市場營銷中，最無意義的做法之一是圍繞著一張會議桌評估戰(zhàn)略 　　戰(zhàn)略無所謂好壞之分，只有戰(zhàn)術上有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上無效的戰(zhàn)略之分，從這個意 義上說，究竟什么是戰(zhàn)略的目的呢？ 　　戰(zhàn)略的目的是防止競爭對本企業(yè)戰(zhàn)術的損害。 　　單獨的多明諾送貨上門小組可能極易被市場領導者比薩哈特擠垮，但是依靠“發(fā)展成 遍布全國的送貨上門連鎖店”戰(zhàn)略，多明諾成功地在市場上站穩(wěn)了腳跟。 　　戰(zhàn)術是產生實績的謀略，戰(zhàn)略則是產生最大，戰(zhàn)術壓力的企業(yè)內在機制。 　　在法國戰(zhàn)場上，德國人的戰(zhàn)術是利用英國遠征軍以北和法國軍隊以南的“縫隙”，戰(zhàn) 略是保證其裝甲師兵團穿越阿登的攻勢成功。 　　戰(zhàn)術支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術。任何厚此薄彼的說法都是對逆向營銷本質的曲 解，兩者之間的關系才是市場營銷成敗的決定性方面。 　　飛機設計中什么是最重要的；引擎抑或機翼？都不是，兩者之間的關系才是決定你 所設計的飛機能否離開跑道的關鍵。 　　戰(zhàn)術是直接對經營產生影響的創(chuàng)意，而戰(zhàn)略則為戰(zhàn)術增添雙翼，從而使企業(yè)經營展 翅翱翔。 　　9． 自上而下營銷與逆向營銷的對比 　那種自上而下進行籌劃的經理是在迫使事情發(fā)生，而那種逆向進行籌劃的經理是在尋 找可資利用的事情。 　　自上而下營銷的經理追隨現(xiàn)有的市場，而逆向營銷的經理總是在尋覓新的機會。 　　自上而下營銷的經理是內向型的，在逆向營銷的經理是外向型的。 　　自上而下營銷的經理認為為了長遠利益可以犧牲眼前利益，逆向營銷的經理則堅信 只有抓住現(xiàn)在才能把握未來。 參考：逆向營銷的一個案例：愛芳公司 　　實行多樣化，是大多數(shù)公司采用的最主要的共同策略。 　　在經營順利時，公司要向新的方向擴張，以取得聯(lián)合的共同優(yōu)勢和品牌名望；經營 不善時，公司就要另謀生路。這兩種策略，都是典型的自上而下的組織變動措施，而兩 者都常常出現(xiàn)問題?！敖洜I順利”時的策略會導致公司陷入所謂的線性擴張陷阱；“經營不 善”就轉入新領域的策略，會造成與線性擴張同樣的許多問題。 　　愛芳公司就是后一種情況的實例。在其主要生意經營不善時，愛芳公司放棄了這方 面的經營，買了兩個香水公司。 　　1．經營狀況陷入困境時 　　不幸的是，幾個高層領導恪守“山窮水盡疑無路，柳岸花明又一春”這句格言。對于 這一熟悉的格言，他們有他們自己的理解。他們認為，一旦某項業(yè)務陷入困境，就應開 展其它業(yè)務。 　　當幾個精明人一直在為此事奔忙時，下層管理人員告訴董事會：市場銷售不暢。他 們無法指望再現(xiàn)豐收年景了，因為市場已經發(fā)生了變化，為共同獲利采取的行動，卻得 了個“偷雞不成，倒蝕一把米”的結局。 　　你將讀到的下面這件事，是一個新情況。管理人員瞄準了更能獲利的臨近市場。當 其他經理覺察到，由于部分高層管理人員的失誤，造成了利潤虧損，他們不得不開...
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