吉列感應(yīng)刮胡刀上市方案
吉列感應(yīng)刮胡刀上市方案 1. 概述 80年代中期，吉列因刮胡刀及刀片利潤衰退，有利潤成長的傳統(tǒng)受到挑戰(zhàn)，在經(jīng)過兩 次被收購與反收購之后，吉列公司負債累累，88年底長期負債達17億美元。為改善盈余 ，吉列CEO麥克爾在吉列內(nèi)部進行變革，將原來的地理結(jié)構(gòu)組織改為產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)，并任 命在提高利潤方面有良好表現(xiàn)的英國人SYMONS任歐美刮胡刀事業(yè)部總裁。 SYMONS于88年初上任后，即開始檢視感應(yīng)刮胡刀的策略計劃。感應(yīng)刮胡刀（含22項專 利）是吉列公司投入7500萬美元研發(fā)費及5000萬資本的設(shè)備，耗時十年以上所開發(fā)的新 產(chǎn)品，擬于99年初上市。根據(jù)初步計劃，感應(yīng)上市還需投入1億美元的廣告宣傳費用及1 億5000萬美元的上市及存貨準備金。像諸多改革一樣，吉列公司內(nèi)部對這個計劃也意見 紛呈，持懷疑態(tài)度的大有人在。 我們現(xiàn)在重提這個案例，就是要回到1989年初，站在SYMONS的角度檢視該項策略計劃 ，運用《戰(zhàn)略管理》所學(xué)到的知識對新產(chǎn)品上市提供方案。 2. 目標及任務(wù) 首先，大家可能會問，感應(yīng)上市與企業(yè)的目標與任務(wù)有關(guān)系嗎？吉列負債累累，應(yīng)付 利潤的改善尚且時間緊迫，迫在眉睫的事情是解決贏利，而不是在墻上掛一些口號，有 很多企業(yè)說一套做一套，那些目標與任務(wù)僅僅裝裝門面而已。以上疑問，不一而足，在 現(xiàn)實生活中確實存在，制定企業(yè)目標與任務(wù)卻未能獲得好的績效的公司大有存在。所以 ，我們就從制定企業(yè)的目標與任務(wù)的必要性開始。 1、制定目標與任務(wù)的必要性 企業(yè)不是慈善機構(gòu)，其存在的根本，就是為了贏利。但不能為了企業(yè)主或股東的贏利 而對員工和社會其它人的利益漠不關(guān)心，否則，只有短期贏利而無長期贏利的可能。吉 列有很長的歷史背景，這說明它的“追求適度利潤的傳統(tǒng)” 為其取得社會的承認打下了堅實的基礎(chǔ)。因此，吉列不會僅僅為了贏利而拒絕為其制定 目標和任務(wù)。這是一個很重要的前提。 正如現(xiàn)代管理之父——彼得·德魯克所說：“使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就 是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是什么?！敝贫绕髽I(yè)的目標與任務(wù)當然是戰(zhàn)略制定者首 要的任務(wù)以及責(zé)無旁貸的義務(wù)，不能很好地制定企業(yè)的目標與任務(wù)的管理者不是一個合 格的管理者。 誠如約翰·基恩所言：“公司的目標可以集中企業(yè)資源、統(tǒng)一企業(yè)意志、振奮企業(yè)精神 ，從而指引、激勵企業(yè)取得出色的成績。戰(zhàn)略管理者的任務(wù)就在于認定和表明企業(yè)的目 標。 理論上，企業(yè)應(yīng)先制定目標及任務(wù)，并在制定的過程中讓全員充分討論以期全員統(tǒng)一 認識，真正認同企業(yè)的目標與任務(wù)。 實際上，“根據(jù)鄧布拉斯公司的報告，美國每年有10萬家以上的企業(yè)經(jīng)營失敗，其結(jié) 局包括破產(chǎn)、取消抵押品贖回權(quán)清算和法庭強行清算管理。盡管缺乏有效戰(zhàn)略管理外， 還有很多因素可能導(dǎo)致經(jīng)營失敗。上述統(tǒng)計仍說明戰(zhàn)略管理思想可以給很多企業(yè)帶來相 當大的財務(wù)收益?！保ㄒ奡M之P29）而戰(zhàn)略管理思想首先就是從目標與任務(wù)開始的。 2、吉列的目標與任務(wù)分析 雖然，我們無法判斷吉列是否制定了企業(yè)的目標及任務(wù)，但從企業(yè)內(nèi)部的意見紛呈我 們可以說吉列至少沒有形成統(tǒng)一的意見和認識，沒有明確的目標和任務(wù)或者它的目標與 任務(wù)未能得到公司全員的理解，這是吉列的重大問題之一。因此，本文首先必須從這個 問題下手，逐步理清吉列所存在的問題并一一予以解決。 從理論上講，目標是要回答“我們要成為什么？”這個問題，而任務(wù)呢，是要回答“我 們的業(yè)務(wù)是什么？”那么，吉列要成為什么呢？它的業(yè)務(wù)是什么呢？ 70年代前，吉列只生產(chǎn)和銷售刮胡刀，涉足的是一個單一行業(yè)。70年代后，開始多元 化，有5大產(chǎn)業(yè)，但是，這些產(chǎn)業(yè)并沒為吉列帶來更大的發(fā)展，其真正的優(yōu)勢還是在刮胡 刀領(lǐng)域（見第三章1.1）。吉列靠刮胡刀起家，在刮胡刀方面投入大，有新技術(shù)成果（感 應(yīng)獲22項專利），有響當當?shù)钠放疲ㄋネ酥校?。而其它產(chǎn)業(yè)主要是收購所得沒有明顯的 優(yōu)勢。那么，是不是其它產(chǎn)業(yè)沒有優(yōu)勢和利潤，我們就像“有些經(jīng)理認為如Perelman所言 ，吉列公司應(yīng)該專注于刮胡刀與刀片，賣掉其他事業(yè)，”呢，還是像“其他經(jīng)理即認為應(yīng) 該保留這些事業(yè)，但必須改造之。”或者贊同：“CEO Coleman Mockler相信不同事業(yè)的綜效，視產(chǎn)品創(chuàng)新為成長與利潤的關(guān)鍵因素?！蹦?。 從《組織》（ORGANIZATIONS）理論，我們知道，像吉列這種關(guān)注生存的組織，應(yīng)該采 用“自然系統(tǒng)”（NATURAL SYSTEM），該系統(tǒng)非常強調(diào)管理者和員工和睦相處的“關(guān)系”（RELATIONSHIP），同時關(guān) 注管理者及員工，以“結(jié)果”為導(dǎo)向，依靠集體和員工的“忠誠”來共度難關(guān)。從這個角度 講，其創(chuàng)始人的原始思想能幫助企業(yè)度過難關(guān)。見案例： 金康吉列（King Camp Gillette）生于1855年，早年是位社會改革者兼業(yè)余發(fā)明家。身為一位社會評論者，他 于1894——1910年間出版了數(shù)本批評資本主義及競爭的書，并且提出：“放棄競爭，則不公 正、貧窮及犯罪將不存在，讓人們生活在永久的歡愉之中而沒有墮落?！?因此，吉列的目標和業(yè)務(wù)定向就是在贊同吉列CEO賣克爾的基礎(chǔ)上，采納部分經(jīng)理人 員的意見，既專注于刮胡刀及刀片事業(yè)又對其它事業(yè)進行改造，以刮胡刀新產(chǎn)品投放市 場為契機，恢復(fù)吉列品牌的活力。 當然，在實際操作中，這個分析過程應(yīng)盡可能地在吉列公司廣泛征求意見，以期得到 全員的參與、理解與支持。這個過程遠比最后經(jīng)審定而發(fā)布的方案更重要，它能凝聚人 心，視全員為一體，這對吉列這個瀕臨生死存亡的企業(yè)更為重要。 3、吉列的目標與任務(wù)陳述 根據(jù)上述分析，我們?yōu)榧袛M定的目標及任務(wù)如下 * 目標 吉列公司致力于向公司的利益相關(guān)者，包括我們的用戶、經(jīng)銷商、股東、雇員以及 社區(qū)提供真實的價值。為此，本公司將努力做到： ·以管理和技術(shù)創(chuàng)新為契機，恢復(fù)吉列品牌活力 ·適時追求公司持續(xù)有利的成長，重新贏得社會的信賴 ·在男性裝飾品領(lǐng)域，追求全球領(lǐng)先 * 任務(wù) “吉列，男士的選擇”，作為一個與本世紀同成長的企業(yè)，我們的任務(wù)是通過公司全 員的努力，在男性裝飾品及其它領(lǐng)域為全球提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)。為此，我們將 重振企業(yè)精神，重塑企業(yè)文化。我們的行動指南是： ·顧客至上，信譽第一 ·目光遠大，追求長遠 ·團結(jié)互助，追求卓越 ·創(chuàng)新變革，不斷進步 ·減少垃圾，改善環(huán)境 4. 吉列的目標與任務(wù)陳述的作用 有了這個目標和任務(wù)陳述，并予以學(xué)習(xí)與貫徹，根據(jù)金（KING）和克萊蘭（CLELAND ）的認為，吉列制定書面任務(wù)陳述的作用如下（見《戰(zhàn)略管理》，以下簡稱SM，第八版， 弗雷德·R·戴維著）： 1. 保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性。即吉列經(jīng)營的目的是“致力于向公司的利益相關(guān)者， 包括我們的用戶、經(jīng)銷商、股東、雇員以及社區(qū)提供真實的價值。” 2. 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標準。既然吉列的主業(yè)在裝飾品領(lǐng)域，目前主要是做好刮胡 刀，那么，吉列的資源配置就應(yīng)該集中在新產(chǎn)品（感應(yīng)）的上市及其配套設(shè)施（塑料 制品等）。而其它事業(yè)要緊縮資金，開展成本下降活動，希望得到各部門的理解與支 持，共同度過難關(guān)。當然，新產(chǎn)品上市的過程中，也要采取能省就省，盡量回避風(fēng)險 的做法。 3. 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣——吉列在創(chuàng)新方面有優(yōu)良的傳統(tǒng)，也正是長期以顧客至上和信譽第 一才能持續(xù)發(fā)展。在減少垃圾方面，要考慮逐步放棄可丟棄式。 4. 有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單位分配任務(wù)。吉列已將地理 組織結(jié)構(gòu)變革為產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，有此目標及任務(wù)陳述，對于變革，公司全員當更能理 解其變革的必要性與重要性。 3. 吉列所面對的外部機會與威脅分析 本章將從如下幾方面進行分析與預(yù)測： 1、未來的美國經(jīng)濟對吉列所帶來的機會與威脅 2、相關(guān)國家的未來經(jīng)濟對吉列所帶來的機會與威脅 3、技術(shù)因素所帶來的機會與威脅 4、市場因素所帶來的機會與威脅 5、競爭因素所帶來的機會與威脅 6、構(gòu)造競爭態(tài)勢矩陣（CPM） 7、構(gòu)造外部因素評價矩陣（EFE） 1、未來的美國經(jīng)濟對吉列所帶來的機會與威脅 吉列與美國經(jīng)濟相關(guān)性探討的目的是確認吉列的國內(nèi)事業(yè)是否會受到美國經(jīng)濟環(huán)境 的影響，影響有多大，從而預(yù)測其機會與威脅。 本人的分析方法是將吉列的簡要歷史背景與美國經(jīng)濟在同時代進行比較，探討其相 關(guān)性，從而建立假設(shè)。根據(jù)假設(shè)的結(jié)論，著眼于未來，對1989年后的美國經(jīng)濟進行宏觀 預(yù)測，看美國經(jīng)濟的未來對吉列的發(fā)展是威脅還是機會（見附注1），威脅在哪幾方面， 機會在哪幾方面。 結(jié)論：未來美國經(jīng)濟對吉列的機會及威脅判斷如下： ·機會 ①布什政府的經(jīng)濟保守政策會保護大財團的利益而不會采取打壓措施。 ②如公司實施變革，其阻力較小。 ③明確刮胡刀事業(yè)部是否贏利事關(guān)吉列生死存亡。 ·威脅 ①消費疲軟，除刮胡刀事業(yè)部有可能贏利外（歷史表明：美國經(jīng)濟對刮胡刀事業(yè)部是否贏 利影響不大），其它事業(yè)部在國內(nèi)贏利的可能性較小。 ②通貨膨脹率上升，引起經(jīng)濟恐慌，會更進一步導(dǎo)致經(jīng)濟滑坡，則對吉列的生存帶來更大 的威脅。 ③美國債務(wù)負擔(dān)沉重，貨幣政策趨于保守，貸款及得到股東的再投資會較為困難。 2、相關(guān)國家的未來經(jīng)濟對吉列所帶來的機會與威脅 因為吉列屬于跨國公司，僅僅探討美國經(jīng)濟對它的影響還不全面，畢竟，其海外事 業(yè)差不多占其50%。因此，有必要探討其海外國家的經(jīng)濟對吉列的影響，并做出機會與威 脅的判斷。 2.1、美國與相關(guān)國家的經(jīng)濟相關(guān)性探討 因為其海外事業(yè)分布在眾多國家，一一研究費時費力，且案例給出的資料與相關(guān)數(shù)據(jù) 不充分，如吉列的海外事業(yè)占各國的比重等。因此，我選擇用全球經(jīng)濟的相關(guān)性做比較 研究，特別是美國與英國、德國、日本的經(jīng)濟相關(guān)性（因為吉列的產(chǎn)品主要在以上國家 制造和銷售）做比較研究，以此來簡要說明海外國家對吉列的影響，一來因為美國經(jīng)濟 在全球獨占鰲頭，二者因為上述國家在經(jīng)濟方面確有千絲萬縷的聯(lián)系。 關(guān)于西方發(fā)達國家之間經(jīng)濟周期的相關(guān)性 首先分析20世紀60年代以來美國經(jīng)濟周期對其他發(fā)達國家經(jīng)濟周期的影響。根據(jù)Bac kus, Kehoe 和Kydland（1992）的結(jié)果（見表1），可以把美國經(jīng)濟周期與其他國家經(jīng)濟周期的相關(guān) 性分為以下四種情形，一是強相關(guān)（兩國GDP的相關(guān)系數(shù)在0.7以上），包括加拿大和歐 洲；第二是較強相關(guān)（GDP的相關(guān)系數(shù)在0.3到0.7之間），包括英國、德國、意大利、日 本、奧地利；第三是弱相關(guān)（GDP與美國GDP的相關(guān)系數(shù)在0.1到0.3之間），包括澳大利 亞、瑞典、法國；四是不相關(guān)或負相關(guān)（GDP相關(guān)系數(shù)在0.1以下或為負數(shù)），如芬蘭為 不相關(guān)，南非為負相關(guān)。 2.2、預(yù)測假設(shè)之二 根據(jù)分析，美國經(jīng)濟確實與歐洲及日本成強相關(guān)及較強相關(guān)的關(guān)系，因此，我們可以 推出本文的預(yù)測假設(shè)之二。 結(jié)論： 本章第1節(jié)的結(jié)論適用于吉列的全部事業(yè)（國內(nèi)及海外事業(yè)）。 　　表1：20世紀60年代到80年代末美國經(jīng)濟周期對其他國家經(jīng)濟周期的影響 | | | 相關(guān)系數(shù) | | | | 和美國指標的相關(guān)系數(shù) | |國家 產(chǎn)出 消費 | |澳大利亞 0.25 0.13 | |奧地利 0.31 0.07 | |加拿大 0.77 0.65 | |芬蘭 0.02 -0.01 | |法國 0.22 -0.18 | |德國 0.42 0.39 | |意大利 0.39 0.25 | |日本 0.39 0.30 | |南非 -0.15 -0.23 | |瑞典 0.27 0.25 | |英國 0.48 0.43 | |歐洲 0.70 0.46 | 　　 資料來源: Backus, Kehoe 和Kydland（1992） 3、技術(shù)因素對吉列所帶來的機會與威脅 從刮胡刀技術(shù)的歷史發(fā)展來看，刮胡刀經(jīng)歷了干式（已淘汰）到濕式（卡式及可丟棄 式）的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在市場上主要流行卡式及可丟棄式刮胡刀，雖然在附件及配套技術(shù)方面 有所革新，如刮胡膏及不銹鋼刀片等。吉列刮胡刀在技術(shù)方面處于領(lǐng)先地位，無論是市 場占有率還是技術(shù)成果，吉列都是刮胡刀行業(yè)的領(lǐng)袖。當然，也存在著威脅，那就是因 為“反托拉斯法”，吉列的新產(chǎn)品很容易被模仿。 感應(yīng)在實質(zhì)上是卡式的改良產(chǎn)品，因含有專利達22項之多，加上包裝和宣傳，我們可 以將感應(yīng)視為“更新?lián)Q代產(chǎn)品”。要說明的是，以今天的眼光來看，當時的“感應(yīng)...
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