點燃心火—員工激勵手冊

《點燃心火——員工激勵手冊》人的認識概念
一、“經(jīng)濟人”與“x 理論”
□ “經(jīng)濟人”的假設
“經(jīng)濟人”（Rational-economicman）又稱為“理性—經(jīng)濟人”，也稱
為實利人。這種假設起源于享樂主義，再經(jīng)19世紀合理主義的影響而形成。
此假設認為，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機
是為了獲得經(jīng)濟報酬。美國管理學家麥格雷戈（D.M.McGregor）在他所著的
《企業(yè)的人性面》一書中，提出了兩種對立的管理理論，其中，X 理論就是
對“經(jīng)濟人”假設的概括。其基本觀點如下：
1.多數(shù)人十分懶惰，他們總想方設法逃避工作。
2.多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而甘心情愿受別人指導。
3.多數(shù)人的個人目標都是與組織目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的方
法，才能迫使他們?yōu)檫_到組織的目標而工作。
4.多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢和地位才能鼓勵他
們工作。
5.人大致可以劃分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設想的人；另一類是
能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應擔當管理的責任。
基于這種假設所引出的管理方式是，組織應以經(jīng)濟報酬來使人們服從和
作出績效；并應以權(quán)力與控制體系來保護組織本身及引導員工，其管理的重
點在于提高效率，完成任務。其管理特征是訂立各種嚴格的工作規(guī)范，加強
各種法規(guī)和管制。為了提高士氣則用金錢刺激，同時對消極怠工者嚴厲懲罰，
即采取“胡蘿卜加大棒”政策。泰羅制就是“經(jīng)濟人”觀點的典型代表。
這種假設實質(zhì)上是早已被駁斥的遺傳決定論的人性觀。把人劃分成多數(shù)
的被管理者和少數(shù)的管理者，代表了資本主義向壟斷資本主義過渡的早期階
段的管理。這種假設和x理論雖然已經(jīng)過時，但對我們的管理并非全無啟發(fā)
意義。黨的十一屆三中全會以后，我國為了貫徹按勞分配的原則，恢復了獎
金制度。但是，某些主管者也正是受這種認識的影響，以為只要多花錢，就
能調(diào)動積極性，其實結(jié)果并非如此。因此，了解“經(jīng)濟人”的假設，可以從
反面提醒我們管理人員改正錯誤的管理方式和方法。
□ 相應的管理激勵方式
以 x 理論的人性假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監(jiān)督的管理方
式，采取所謂“任務管理”的措施，其主要特點如下：
（1）管理工作的重點在于提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務，而不是考慮人的
感情。管理就是為完成任務而進行計劃、組織、指導和監(jiān)督。
（2） 管理只是少數(shù)人的事， 與一般員工無關。 員工的任務就是聽從指揮，
努力生產(chǎn)。
（3）在獎懲制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時對消
極怠工者給予嚴厲的制裁。
泰勒制就是“經(jīng)濟人”觀點的典型體現(xiàn)，“任務管理”的主張就是在他
的“科學管理”理論指導下炮制出來的。泰勒在他著名的《科學管理原理》
一書中概括地說明了“科學管理”的四項原則。泰勒的理論為解決企業(yè)組織
管理中兩個主要環(huán)節(jié)的問題提供了方法，其一是怎樣提高管理人員的工作效率，其二是如何提高工人的勞動生產(chǎn)率。
泰勒的助手和追隨者也提出一些理論，成了泰勒科學管理理論的解釋及
補充。其中，吉爾布雷斯夫婦在動作研究和勞動簡化等問題上，取得了重大
的突破性貢獻。吉爾布雷斯是泰勒最誠摯的擁護者之一。他與泰勒的工作興
趣實質(zhì)上是相同的，盡管他們使用的術(shù)語不同。比如，泰勒把自己的工作叫
作“工時研究”，而吉爾布雷斯則稱作“動作研究”，實際上，他們研究的
是同一件事，目的也都是為了精簡一些動作，以減輕疲勞和提高勞動生產(chǎn)率。
泰勒的另一位助手享利•甘特（HenryL.Gantt，1861—1919），則在追
隨泰勒探索科學管理的道路上先后作出了一系列貢獻：提出了工作進度原
理；設計了用以掌握生產(chǎn)進度的甘特圖（采用直角坐標系，在x軸上表示計
劃的工作任務及其完成情況，在Y軸上表示所花費的時間。這種圖至今仍在
工業(yè)部門中使用）；改進了泰勒的“計件工資制”，設計了任務—獎金制度
（見下面專欄 1-1）。在管理方法上，甘特主張管理者的任務應包括訓練工
人，從而把管理與教育結(jié)合起來。在管理思想上，甘特是非金錢因素論的創(chuàng)
始人之一。他指出：工作保證本身就是一種強有力的激勵。甘特還對管理者
的領導方式做了論述。他認為，提高效率的最重要源泉是管理人員而不是勞
動者的工作方法。他宣稱，專業(yè)知識與技術(shù)應當是判斷領導才能的唯一標準；
作為領導權(quán)力的承擔者，管理人員有道義上的責任應采用科學方法，而不是
以他個人的意見來制定決策。甘特的一系列工作大大拓寬了管理的范疇，使
得管理責任與管理方法都成了分析與改革的當然的內(nèi)容。
※專欄1-1甘特的任務—獎金制度
作為泰勒的追隨者、助手，甘特并不是嚴格地因循泰勒的觀點。他改造
了泰勒的計件工資制度，大膽地提出了自己的任務—獎金制設想。他認為，
泰勒的差別計件工資制不足以實現(xiàn)促使操作工人進行管理者所期望的合作的
目的。他提出：如果工人某一天完成了分配給他的全部工作，則可以在照發(fā)
日工資之外再得到一定數(shù)量的獎金；如果一個工人未能完成指定的任務，他
并不受懲罰，照樣領取日工資，只是沒有獎金而已。與此相比，泰勒的差別
計件工資制則是純物質(zhì)刺激計劃，因為它規(guī)定：一個人所得的收入完全憑他
一天的產(chǎn)量。這樣工人得不到日工資的保證。如果一個工人的產(chǎn)量超過了規(guī)
定產(chǎn)量，他所生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計件工價都將增加。
此外，在管理上，甘特的任務—獎金制度還規(guī)定：一個工人達到標準，
工長就可得到一筆獎金，倘若他手下的工人全都達到標準，工長還會得到額
外的獎金。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標
準，并使工長把精力用在最需要他幫助的那些人身上”。這是第一次有記載
的試圖把教會工人們最正確的方法同工長的經(jīng)濟利益結(jié)合起來的做法。
泰勒的另一位朋友哈林頓•艾默森從1903年起就同泰勒通信聯(lián)系，他的
許多思想與泰勒的相似，在科學管理中作出過獨特的貢獻。他的工作重點放
在公司的組織和目標這一管理問題上。他提出了“效率工程師”這一術(shù)語和
職業(yè)，并且是美國最早的咨詢?nèi)藛T之一。他最出名的活動可能是1910年以專
家身分為別人出庭作證：如果美國的鐵路在經(jīng)營中采用科學管理原則，每天
可以節(jié)省100美元。 艾默森是第一個把自己的咨詢業(yè)務叫作效率工程的。 1911
年，工程雜志公司出版了他的著作《效率是經(jīng)營和工資的基礎》。1913 年，
他又擴展了自己的思想，出版了《十二項效率原則》一書，該書是他最著名、
最流行的著作。該書的主要論點是：“創(chuàng)造現(xiàn)代的財富以及今天仍在創(chuàng)造這種財富的，不是勞動力，不是資本，也不是土地，創(chuàng)造財富的是思想?，F(xiàn)在
所需要的是更豐富的思想———更多地去開拓自然資源，以及減少單位產(chǎn)量