豐田管理體系中，有很多精妙之處，比如對于制造的定義，比如讓成本有靈魂，即人可以窮，但志不能窮，比如致力于從浪費(fèi)獲得利潤的新成本主義。下面特別推薦給大家豐田管理體系中，對個人行為浪費(fèi)的一個分類，即對實質(zhì)勞動與非實質(zhì)勞動的區(qū)分。

值得注意的是，當(dāng)豐田把勞動分為實質(zhì)勞動與非實質(zhì)勞動之后，管理者從這個分類中一下就獲得了科學(xué)的入口與高效的管理。

這個精妙體現(xiàn)在那里呢？實質(zhì)勞動的精妙在于，這個詞的提出一下就把管理者帶入豐田“新成本主義”式的工作方式中，而不是眉毛胡子一把抓。為了說明這種分類的妙處，我們先從一個具有同樣功能的例子說起。

08年奧運(yùn)會的安保，相信大家都理解對于中國有多么重要，特別是奧運(yùn)火炬接力中發(fā)生的那么多事，更是加重安保的分量。就在這個時候，有學(xué)者向中央上書了一個分類管理思想的建議書，這個建議書應(yīng)用了分類的思想，從而使得奧運(yùn)會安全保衛(wèi)工作的成本大大降低，這個分類就是著名的“魚鉤與長矛”。

所謂魚鉤長矛，就是把所有的問題分為兩類，一類是魚鉤，一類是長矛。所謂魚鉤問題，就是把一些國際上認(rèn)可的抗議，比如集會，貼標(biāo)語，喊口號等當(dāng)成“魚鉤事件”，即事件本身并不是新聞，但你如何處理這些國際社會認(rèn)可抗議，卻是新聞。

對魚鉤事件，要從容對待，理性對待，而不是象過去一樣，一味當(dāng)成“敵對事件”，從而給國際社會落下口實。反過來，對那些真正的敵對事件，如爆炸，如暴力攻擊等這類“長矛事件”，這類事件要堅決下手，堅決打擊。

有了這一分類，整個奧運(yùn)會的安保體系就有了科學(xué)的指導(dǎo)?？梢哉f，從這一分類開始，中國政府建立了新中國成立以來安保的“精益管理體系”。

豐田對實質(zhì)勞動的分類，有著奧運(yùn)會“魚鉤與長矛”分類的精妙。“實質(zhì)勞動”與“非實質(zhì)勞動”的區(qū)別，豐田用了兩個詞來區(qū)別，實質(zhì)勞動叫“fP”，非實質(zhì)勞動叫“動”。

所謂“fP”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值直接增值的動作，這種動作每做一下，產(chǎn)品的客戶價值都會增加，比如加工，比如裝飾，都直接作用在產(chǎn)品上，都會對產(chǎn)品的價值產(chǎn)生增值。而非實質(zhì)勞動的“動”，指的是對產(chǎn)品的客戶價值沒有直接增值的動作，比如搬運(yùn)，比如在工作崗位之間的移動，無論多么必須，對產(chǎn)品的客戶價值都沒有增加。

從這兩個分類，我們就可以一下把員工的行為分開，并區(qū)別對待。這就是，員工一天八小時在公司中，有多少是實質(zhì)勞動時間？記得從豐田回來，我與一個企業(yè)家講起這個分類，一講完，這個企業(yè)家就跳起來了：我自己在公司大量時間就是“浪費(fèi)，不是”實質(zhì)勞動“。

“為什么這么說？”我問到

“我每天很早就到公司，然后發(fā)現(xiàn)總有人做的不對，于是我就到處指導(dǎo)，表面上看我給這些員工的行為提供了價值，但實際上，真正讓產(chǎn)品產(chǎn)生價值的是他們，不是我，我是總裁，我應(yīng)當(dāng)去建立一個直接作用于他們所有人，讓更多的人懂得如何去為客戶創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略與環(huán)境，而不是去具體指導(dǎo)某個人”。

在這里，總裁指導(dǎo)某個員工是什么行為？總裁的實質(zhì)勞動是指導(dǎo)某一個員工嗎？不能夠說總裁不能夠指導(dǎo)某一個員工，但如果總裁總是一到辦公室，就把時間花在指導(dǎo)一個個具體的員工，那公司的戰(zhàn)略，公司的方向，或者說其它的員工如何辦？

可見，總裁指導(dǎo)某個員工是“魚鉤行為”，而總裁通過戰(zhàn)略來指導(dǎo)所有的員工，才是是真正的“長矛行為”。當(dāng)管理者把大量時間消耗到“魚鉤行為”上時，不僅員工由此會失去自主與獨(dú)立工作的能力，而且總裁真正應(yīng)當(dāng)關(guān)注的長矛行為卻被忽視了。

管理者真正的實質(zhì)勞動，也就是長矛行為，應(yīng)當(dāng)是為團(tuán)隊提供戰(zhàn)略方向與執(zhí)行規(guī)則，營造團(tuán)隊激勵文化，提供作業(yè)流程與標(biāo)準(zhǔn)化的知識管理系統(tǒng)，這些才是真正的實質(zhì)勞動，也就是真正的“長矛行為”。而為某個員工提供指導(dǎo)，教他們?nèi)绾喂ぷ?，則是魚鉤行為。

同樣，對員工也是如此，員工做了很多辛苦的事，只有苦勞，卻沒有功勞，就都是魚鉤行為。在豐田，對這一類魚鉤行為，也進(jìn)行了相應(yīng)的分類：

A類行為：立即可以排除并不會產(chǎn)生任何障礙的動作

B類行為：作業(yè)上不需要，但需要對作業(yè)進(jìn)行分析之后排除的動作

C類行為：在當(dāng)前條件下存在的不可避免動作，這些動作沒有價值，但是卻必須的，需要通過改善成產(chǎn)條件才能排除。

對這三類行為，豐田都有針對性的辦法，指導(dǎo)員工去如何消除或者盡量避免。

豐田的這種分類對管理是很有價值的，我建議管理者們不妨花點(diǎn)時間統(tǒng)計一下，在我們的企業(yè)中，真正的實質(zhì)勞動也就是長矛行動，到底在員工一天的工作中，能夠占到多少？豐田專家給我們畫的比例圖中，員工的實質(zhì)勞動在整個時間中，可能也就是10%左右，這就意味著，員工的勞動有90%都可能被浪費(fèi)掉了！

其實，那怕就是10%的時間被浪費(fèi)掉，對企業(yè)對員工也是一種損失。

誰應(yīng)當(dāng)對這種狀況負(fù)責(zé)？最應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)的我覺得應(yīng)當(dāng)是管理者，要知道一旦這樣結(jié)論成立，就意味著公司在給90%的魚鉤行為，也就是不給客戶創(chuàng)造實際價值的行為付費(fèi)。由此，我想，豐田對管理者的告誡對我們意義就重大了：員工一生中最重要的時間都在公司中度過，必須為員工創(chuàng)造一個有實質(zhì)勞動的工作環(huán)境！

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