那么為什么限價后，終端網絡出現(xiàn)死亡呢？二者之間有沒有必然的聯(lián)系？答案其實很簡單，零售限價正是網絡死亡的罪魁禍首。由于出廠價始終居高不下，代理商和網絡的利潤空間實際上已被壓縮到勉強度日的程度（限價后，Q企業(yè)平均每臺產品的市場零售價由原來的3000元壓縮為2600元，而出廠價基本還維持在平均1600元左右，廠家拿走了其中的大頭兒。代理商在銷售過程中用于物流、安裝等不可變費用平均為400元。房租、人工等可變費用，依據(jù)一二級網絡規(guī)模大小，每臺還要分攤200—500元）。這使得規(guī)模最小的基層專賣店，每臺產品最低凈利潤只有100元，按行業(yè)平均效率，每個終端銷售120臺計算，辛苦一年只掙到1萬多元，這樣的生意有誰肯去做呢？

規(guī)模相對大一些的代理商，日子也不好過。雖然可以通過擴大銷售規(guī)模，在每臺產品上攤薄費用，但由于價格彈性的問題，零售限價后帶來的利潤損失很難通過銷量增長來彌補。進一步調研表明，限價后代理商投入近百萬的資金，每年的投資收益率也僅維持在15%左右的水平，而如果在廣告投入等風險支出上稍有不慎，就會導致當年虧損，風險極大。所以，渠道普遍開始兼營其他品牌或是跨行業(yè)尋找新的利潤產品，這種一心二用的做法，是為形勢所迫，但更使得Q企業(yè)銷售乏力。道理很簡單，Q企業(yè)在全國市場上廣義上的精力抽逃、資金外流，渠道忠誠度下降，銷售怎么可能好起來呢？

背后道理：
埋怨渠道短視、代理商忠誠度太低，是許多企業(yè)面臨市場困境時最易找到的一個借口。實際上商人有其重利的本性是再正常不過了，得不到足夠的利益連員工都會跳槽，何況是帶著資金、場地等資源來打拼的代理商呢？油門沒踩到，車子自然不會動，要駕馭渠道這輛汽車就要知道操作規(guī)范，對著發(fā)動機揚馬鞭的，不好認為自己是司機。Q企業(yè)的問題是忽視了渠道的利益，在廠商博弈中一廂情愿地采取強勢，沒能達到雙方合作的最大效益點。銷量增長，但利潤不漲，這樣的賬廠家不干，代理商也同樣如此。認為渠道可以無限量地讓步，是把合作伙伴當成了傻子，那么自己就不見得聰明到了哪里去。

2000年前后，Q企業(yè)渠道建設如火如荼之時，表面看是其招商工作卓有成效，但實際上是廠商博弈中的“利益分成規(guī)則”在起作用。分成的比例要依雙方在過程中的貢獻而定，

擴展閱讀

版權聲明：