比如，某科研和生產(chǎn)型企業(yè)，業(yè)務(wù)活動多以項目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年薪，項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別，這就大大影響了大家做項目的積極性。在2008年的薪酬調(diào)整中，他們就引入了項目工資制模式，把與項目密切相關(guān)人員的薪酬，調(diào)整到跟項目的效益和考核相關(guān)，這種模式的調(diào)整對企業(yè)的項目經(jīng)營和質(zhì)量起到了非常明顯的促進(jìn)作用。

調(diào)結(jié)構(gòu)

所謂結(jié)構(gòu)，也就是薪酬科目的設(shè)置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設(shè)置起來了，但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這一科目的設(shè)置已經(jīng)沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大比例，這就變成了變相的福利；更有甚者，由于這一科目的存在，對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負(fù)面作用。

舉一個例子，某銀行的電子銀行部，在過去總行嚴(yán)控工資水平的時候，一直有一個科目叫做"加班費"，初衷是為了補(bǔ)貼員工偏低的收入，甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。但現(xiàn)在總行把薪酬管理權(quán)限放開了，而這個叫做"加班費"的科目還存在，甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。同時，對于近千人的機(jī)構(gòu)來說，由于沒法甄別必須的"加班"和為了獲取加班費的"加班"，這個成本實際上處于失控狀態(tài)。在2008年的薪酬調(diào)整中，在咨詢團(tuán)隊的幫助下，這家企業(yè)徹底取消了"加班費"這一過時的科目，代之以基本工資和績效工資的提高，也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。

調(diào)彈性

所謂薪酬的彈性，也稱為薪酬的"固浮比"。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調(diào)整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩(wěn)定性好，員工的忠誠度高、流動性降低，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營壓力大；高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業(yè)控制經(jīng)營成本有利。

彈性的調(diào)整，比較多見于對銷售人員的薪酬調(diào)整，以及管理團(tuán)隊年薪的調(diào)整。從筆者的經(jīng)驗來看，這種彈性的調(diào)整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調(diào)、逐步調(diào)整，以保持穩(wěn)定的局面。大幅度的調(diào)整，則要慎之又慎，不少企業(yè)就曾因此導(dǎo)致銷售人員的頻頻離職。

比較合理的彈性調(diào)整的方向，即拿出一部分剛性分配的比例，與績效考核的結(jié)果掛鉤。比如，某民營汽車制造企業(yè)，將每位高管年薪的20%拿出來，作為年度績效考核工資，每人承擔(dān)兩項重要的公司級KPI指標(biāo)，與這20%掛鉤，這一彈性調(diào)整的方案，使得高管們的收入與公司級目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生了直接的關(guān)聯(lián)，對年度目標(biāo)的實現(xiàn)起到了很好的促進(jìn)作用。

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