比如，當年MCI（美國微波通訊公司的簡稱）把AT&T（美國電報電話公司的簡稱）作為競爭對手時，它的業(yè)務取得了穩(wěn)步的增長。取得了美國長途電話20%的市場份額。但是后來它就停滯了增長。因為MCI開始進行多元化發(fā)展，涉足了大量新業(yè)務：
1、 與美國新聞集團公司合資開發(fā)一個在線電腦公司，共同投資20億美元。其結果是，在1994年，MCI公司10年中第一次在電話市場份額上輸給了AT&T公司。
2、 MCI斥資10億美元買下了SHL系統(tǒng)公司，介入了數據服務行業(yè)。MCI還介入了電話訂購CD唱片業(yè)務。同時又介入了音樂制品行業(yè)。其結果是：MCI已經不再是是一家長途電話公司，而是將自己逐漸轉變成一個多元化的集團公司。MCI根本無法鑒定競爭對手是誰，它的對手可能是EDS公司、IBM公司、美國在線，也有可能是AT&T公司。它已經認不清楚自己到底是一家什么樣的公司，競爭對手是誰了。跳芭蕾舞頭不暈的秘訣是：演員每轉一圈都盯著一個目標。所以她可以進行無數次的旋轉。營銷本來是給競爭對手制造混亂，而不是給自己制造混亂。MCI已經迷失了方向。

多元化、集團化經營的企業(yè)擁有許多種產品和服務項目，從表面上看，多元化、集團化運作的企業(yè)似乎以為很快就會沒有了競爭對手。但是，實際上它們的對手實在太多了，它只是無暇顧及而已。這就是集團化、多元化經營的企業(yè)為什么一次又一次被看不見的對手出其不意地被打敗的原因。應該指出的是，集團化、多元化經營的企業(yè)不可能集中目標、實施聚焦策略。同時最為可惜的是，集團化、多元化的公司會錯過把握、主導下一代或新一代產品的機會。因為他們心浮氣躁、被瑣碎事務纏身，不能夠做深做透行業(yè)。當年的英特爾就是因為專注，從而不斷地開發(fā)出新一代286、386、486、奔騰一、奔騰二的電腦芯片。是專注成就了英特爾。

在這里，需要強調的是：企業(yè)CEO的首要工作并不是管理公司，而是開創(chuàng)未來。
1、 當年沃爾沃轎車選擇了“安全”作為企業(yè)未來方向。
2、 當年蓮花公司選擇了“組件”（解決電腦復制、同步運算問題）作為企業(yè)未來方向。最后以35億美元的價格賣給了IBM。
3、 當年可口可樂選擇“正宗”、百事可樂選擇“年輕”作為企業(yè)未來方向。
4、 當年寶馬車公司選擇了“駕駛樂趣” 作為企業(yè)未來方向。
5、 當年硅圖公司選擇了“三維”作為企業(yè)未來方向。自1991年開始，硅圖公司的年收入達到了22億美元。在當時，“三維”技術根本沒有市場。到現在：
A、 美國國防部已經開發(fā)了“三維電子戰(zhàn)爭游戲”以取代地面演習。
B、 許多產業(yè)在利用“三維”技術來制造仿真模型
C、 在制藥行業(yè)、石油勘探、產品包裝設計、建筑等行業(yè)廣泛使用“三維”技術。
D、 在電子游戲、動漫產業(yè)、電影和廣告行業(yè)也在使用三維效果。

《史記》中說，“ 以銅為鏡可以正衣冠，以古為鏡可以知興衰,以人為鏡可以明得失,以史為鏡可以知興替.”?？墒侵袊喈斠徊糠制髽I(yè)卻沒有從這些失敗案例中吸取教訓，反而去借鑒70、80年代歐美日等發(fā)達國家所謂的“國際先進經驗”。特別是某些國際頂級的管理咨詢公司如麥肯錫、羅蘭貝爾以及一些書籍如《追求卓越》《基業(yè)長青》的推波助瀾、極力渲染。把一個好端端的企業(yè)變成了一個個“紅色巨人”。所以我經常說，企業(yè)家的識別知識的能力很重要。

在2008年的10月中旬，在潔麗雅董事局主席的辦公室里，坐著集團董事局主席石昌佳先生、潔麗雅品牌總監(jiān)黃先生和一家服務于潔麗雅集團的一家廣告公司的湯總經理。我們在一起討論關于潔麗雅集團未來企業(yè)戰(zhàn)略問題以及潔麗雅毛巾的品牌定位問題。我在提案中說：
1、 潔麗雅毛巾的品牌定位是：領導定位。定位口號為：中國毛巾行業(yè)的領導者。建議把現在的品牌定位：“中國毛巾第一品牌”調整為“中國毛巾行業(yè)的領導者”或者“毛巾行業(yè)領先者”。把“第一”替換成“領先”。因為只要把潔麗雅毛巾定位成“中國毛巾行業(yè)的領導者”，并扛起“領導者”這面“大旗”時，潔麗雅將成為行業(yè)的標桿，將更為有效地整合企業(yè)一切資源。
2、 同時我在潔麗雅集團的企業(yè)戰(zhàn)略中指出：毛巾是潔麗雅的主力產品。當潔麗雅的內衣、內褲、鞋子、襪子做的越成功，對潔麗雅的傷害就越大。因為在消費者心智認知中潔麗雅代表的是毛巾，而不代表內衣、內褲、鞋子和襪子。
3、 潔麗雅要作出：“打造品牌還是追逐利潤”之間進行取舍；潔麗雅還要作出：“基于品牌經營還是轉向產品或者商品經營”之間進行取舍。

需要提醒的是，產品線延伸、多元化發(fā)展、品牌延伸是在分散企業(yè)焦點，稀釋品牌，造成品牌透支，破壞品牌在消費者心目中的單一性認知。我們都知道，在銀行的信用卡上進行透支是要付利息的，是要還的。這就像人們吸食毒品或者酒精一樣，他們在短時間之內能夠讓你產生興奮，產生一個朦朧的、天馬行空的、虛幻的世界。但是如果過量的話，它將嚴重地損害你的身體，甚至嚴重地威脅到你的生命。他們忘記了“天下不會掉餡餅、世界上沒有免費的午餐”的古訓。

我認為，中國企業(yè)陷入“集團化、多元化、品牌延伸、產品線延伸”誤區(qū)可以說來自以下三個方面：
1、 基于中國30年短暫的商業(yè)歷史，以及對發(fā)達國家所謂“優(yōu)秀管理模式”的盲目崇拜、全盤接受。使中國的企業(yè)喪失了對企業(yè)戰(zhàn)略的正確判斷。特別是借鑒歐美日等發(fā)達國家70、80年代企業(yè)多元化、集團化的“成功經驗”和國際著名管理咨詢機構（麥肯錫、羅蘭貝爾）所推崇的所謂的“最佳管理實踐”案例的影響，以及相關文章、書籍(《追求卓越》、《基業(yè)長青》)對歐美日“優(yōu)秀案例”的推波助瀾，影響了中國企業(yè)對戰(zhàn)略選擇的正常判斷。
2、 基于中國市場處于初始期、成長期的現狀，給中國相當一部分企業(yè)的投機行為提供了市場投機機會。取得了暫時的商業(yè)上的成功。然而，這種所謂經過“市場檢驗”的“成功經驗”助長了中國企業(yè)對市場的盲目自信。而且他們將這種經過“市場檢驗”所謂的“成功經驗”復制到新的行業(yè)、新的領域上來。為企業(yè)未來的健康發(fā)展埋下了伏筆。
3、 特別需要提醒的是：中國相當一部分企業(yè)根本沒有意識到中國的商業(yè)競爭環(huán)境已經從“工廠產品時代、市場需求時代”進入了“心智競爭時代”的轉變。換句話說，就像人類的發(fā)展已經從“趴著走、半直立行走、直立行走”進入到了以“汽車代步為主、走路為輔”新階段的轉變。特別是電話、互聯網等技術的廣泛運用、加劇了人類四肢退化的過程。

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