在這里，同樣需要強(qiáng)調(diào)的是：一個(gè)品牌有價(jià)值的原因在于主導(dǎo)一個(gè)品類。
1、 可口可樂獨(dú)占60%的全球可樂市場(chǎng)。
2、 紅牛獨(dú)占43%的全球能量飲料市場(chǎng)。
3、 星巴克占有73%的高端咖啡店連鎖市場(chǎng)。
4、 谷歌占有63%的全球互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎市場(chǎng)。
5、 泰特拉擁有全球80%的熱帶魚市場(chǎng)。
6、 霍納擁有全球85%的口琴市場(chǎng)。
7、 斯坦納光學(xué)公司擁有全球80%的軍用望遠(yuǎn)鏡市場(chǎng)。
8、 美體小鋪主導(dǎo)了美國(guó)“自然化妝品”的品類市場(chǎng)。
9、 全食公司主導(dǎo)了美國(guó)“有機(jī)食品”連鎖的品類市場(chǎng)。
10、 塔可鐘占有70%的墨西哥快餐市場(chǎng)。
11、 麥當(dāng)勞的銷量比漢堡王多133%。
12、 百威啤酒的銷量比米勒多156%。

企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品線的擴(kuò)張與收縮在短期與長(zhǎng)期之間是一對(duì)矛盾體。因?yàn)椋瑪U(kuò)展產(chǎn)品線在短期內(nèi)可能會(huì)增加銷售，但是它卻和打造品牌的方法論背道而馳。品牌的成功塑造需要的是收縮焦點(diǎn)，包括收縮企業(yè)的焦點(diǎn)、產(chǎn)品的焦點(diǎn)、品牌特性的焦點(diǎn)。而更多產(chǎn)品線的擴(kuò)張、品牌延伸都是在稀釋品牌；而稀釋品牌在短期內(nèi)卻是很容易賺到錢。但是從長(zhǎng)期來(lái)看，它將削弱品牌的力量，直到它不再代表任何東西為止。這就是為什么企業(yè)很難實(shí)施聚焦策略的主要原因。

1、 打敗中國(guó)彩電之王長(zhǎng)虹的不是海信、TCL、松下電器的功勞，而是長(zhǎng)虹空調(diào)的功勞。在1997年長(zhǎng)虹企業(yè)凈利潤(rùn)達(dá)到了26.1億；自1997年10月長(zhǎng)虹推出空調(diào)以來(lái)，到2003年長(zhǎng)虹企業(yè)凈利潤(rùn)只有2.06億；到2004年長(zhǎng)虹企業(yè)巨虧36.81億；至今為止彩電之王長(zhǎng)虹還是沒有恢復(fù)元?dú)狻?
2、 打敗三九胃泰的，不是嗎丁啉、江中健胃消食片的功勞，而是三九啤酒的功勞。
3、 打敗通用汽車的不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功勞，而是通用汽車產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)以及早期各個(gè)品牌之間無(wú)節(jié)制、自由發(fā)揮、各自為戰(zhàn)、稀釋品牌的功勞。
4、 打敗IBM的不是康柏、戴爾、微軟、硅圖的功勞，而是IBM進(jìn)行品牌延伸、產(chǎn)品線延伸的功勞。
5、 打敗中國(guó)星月集團(tuán)的不是其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功勞，而是星月集團(tuán)涉足房地產(chǎn)、工具、門業(yè)、太陽(yáng)能、金融投資、動(dòng)力機(jī)械、IT產(chǎn)業(yè)，多元發(fā)展、集團(tuán)化運(yùn)作的功勞。
6、 打敗春蘭空調(diào)的不是格力、奧克斯、美的的功勞，而是春蘭摩托車、春蘭洗衣機(jī)和卡車、重型設(shè)備，企業(yè)多元化、集團(tuán)化運(yùn)作的功勞。在2007年春蘭集團(tuán)年報(bào)披露，其財(cái)務(wù)虧損達(dá)到了4億元；經(jīng)過(guò)連續(xù)3年的財(cái)政赤字之后，遭到中國(guó)證監(jiān)會(huì)停牌的通知。
7、 打敗中國(guó)海爾的不是其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功勞，而是海爾洗衣機(jī)、海爾電冰箱、海爾空調(diào)、海爾手機(jī)、海爾熱水器、海爾彩電的功勞。海爾想把自己吃成一個(gè)“大胖子”，反而造成“消化不良”的后果。

井岡山紅軍“四次反圍剿”的成功經(jīng)驗(yàn)在于：將敵軍對(duì)紅軍的一個(gè)“大圍剿”，改變成紅軍對(duì)敵軍的許多“小圍剿”，以取得局部的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，各個(gè)擊破。中國(guó)的相當(dāng)一部分企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)紅軍“反圍剿”戰(zhàn)法：傷其十指、不如斷其一指；傷其十師、不如殲敵一師。

企業(yè)陷入“產(chǎn)品線延伸、品牌延伸、多元發(fā)展”所謂“合乎邏輯”的陷阱，是基于企業(yè)增長(zhǎng)的需要；或者是采納了“麥肯錫”、“羅蘭貝爾”等國(guó)際著名管理咨詢公司所謂的“國(guó)際優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、國(guó)外企業(yè)最佳實(shí)踐”的建議方案；或是基于學(xué)習(xí)、借鑒了《追求卓越》、《基業(yè)長(zhǎng)青》“優(yōu)秀案例”以及企業(yè)以前所謂的“成功經(jīng)驗(yàn)”所產(chǎn)生盲目自信的結(jié)果。相信中國(guó)還會(huì)有相當(dāng)部分的企業(yè)將前仆后繼地進(jìn)行著某種嘗試。

歷史總是重復(fù)著昨天的故事。當(dāng)中國(guó)一些所謂的“優(yōu)秀企業(yè)”、“最佳浙商”因產(chǎn)品線延伸、品牌延伸、多元發(fā)展取得“輝煌”戰(zhàn)果而舉杯同慶時(shí)、沾沾自喜時(shí)、站在“艷光四射”的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)“高闊談?wù)?rdquo;時(shí)，或許它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、國(guó)際巨頭正在暗自竊喜、獨(dú)自偷笑。并且希望或者“鼓勵(lì)”他們能夠繼續(xù)“發(fā)揚(yáng)風(fēng)格、發(fā)揚(yáng)連續(xù)作戰(zhàn)”的精神，以取得最后的“輝煌”。因?yàn)樗麄冎溃簹缫粋€(gè)企業(yè)、毀滅一個(gè)品牌最簡(jiǎn)單的方法就是品牌延伸、產(chǎn)品線延伸、多元發(fā)展。

馬云說(shuō)：只要你成功了，說(shuō)什么都是對(duì)的！因?yàn)樗峁┝艘粋€(gè)無(wú)法讓你反駁的理由。這正是中國(guó)企業(yè)的悲哀所在。企業(yè)有的因自己的犯錯(cuò)而失敗，企業(yè)有的因自己盲動(dòng)、頻繁改變而衰落；而有的企業(yè)因別人的犯錯(cuò)、自己什么也不做、維持現(xiàn)狀而成功。所以說(shuō)，這個(gè)世界很奇妙，這個(gè)世界同樣也很精彩。
作 者：吳春芳 品牌網(wǎng)的品牌顧問(wèn)，品牌戰(zhàn)略研究者。原杭州凱盛品牌傳播機(jī)構(gòu)品牌戰(zhàn)略研究中心主任、首席品牌顧問(wèn)、講師。首創(chuàng)“品牌非對(duì)稱性錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)模式”和“品牌塑造珍珠鏈”理論。
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