小企業(yè)的品牌競爭之道

提起咖啡，人們很容易聯(lián)想到星巴克。星巴克一度成為小資生活必不可少的一部分。它的廣告廣為流傳：我不在星巴克，就在星巴克的路上。

就如同郭德綱常提到的口頭禪，你是愿意聽呢，愿意聽呢，還是愿意聽呢？把原本兩個維度的東西（在星巴克，不在星巴克）通過語言的霸權主義，變成了一個維度，即反正都得到星巴克。

作為全球最大的咖啡連鎖機構，星巴克以獨有的體驗營銷塑造了一個強悍的品牌，每到一地總是令對手為之膽寒。前些日子榮振環(huán)老師一個在某二線城市開咖啡的朋友焦慮地向我求助，說星巴克來了，距之不遠，如何應對？并央求我近期抽身前去指導公司下一步的策略。

我當時正好在出差，無暇兼顧，而且，我覺得星巴克也沒什么大不了的。很多情況下，我們將對手看作巨人，心存恐懼，只是因為我們跪著，此時難免自慚形穢。

于是，我只好給這個焦慮的老板講一個故事，告訴她，在一個區(qū)域市場干掉全球老大是完全有可能的。

臺灣有一家咖啡連鎖企業(yè)，85度C。目前大陸也有分店，到2008年公司僅成立四年之際，它就一舉成為臺灣地區(qū)咖啡業(yè)的老大，分店數(shù)量和營業(yè)收入都超越星巴克。它是如何干掉星巴克的？

我總結為三招。1、反向定位；2借力打力；3、價值制勝。

1、 反向定位

當向行業(yè)老大挑戰(zhàn)時，或者面對行業(yè)老大的挑戰(zhàn)時，切忌與其在對方的優(yōu)勢上一爭長短。那只會自取其辱。也不要在其常規(guī)弱勢上發(fā)起進攻，這樣也只是提醒老大，并且?guī)椭鷮Ψ礁倪M。

我們作為弱小者，唯一能做的就是長處之中找弱點，優(yōu)勢之中找不足。既然是對方長處之中的弱點，當你發(fā)起進攻時，對方難以自救，否則只會犧牲其賴以競爭的長處。

星巴克的長處是什么，咖啡和體驗的感覺。咖啡好喝，這是優(yōu)點，其背后的弱勢是貴。環(huán)境好，體驗的感覺很棒，這是優(yōu)點，當然這就要求空間得夠，星巴克俗稱“第三空間”嗎！其背后的弱勢是這么大空間，成本很高，最終還是會轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品上，造成咖啡和面包價格不菲。

總結一下，長處之中的弱點：貴！

于是，85度C站在對手的反面，強調(diào)“平價奢華”。85度C以優(yōu)質(zhì)原料制作咖啡和糕點，價格卻比星巴克實惠。

最便宜的咖啡只要8元，卡布奇諾也只要12元，即使是最貴的法芙納咖啡也只要14元。售價僅為星巴克的1/3，其面包價格從3元起，蛋糕5元起，比星巴克便宜三成以上，而且保證每個月至少有十幾個新品種。

2、 借力打力

基于反向定位，很多85度C的選址基本上都在主要城市的一級商圈，而且絕大部分店面就開在星巴克對面，與對手比肩而居不僅沒有死得很慘，相反還活得很滋潤。

因為85度C明白，去星巴克的人都是自己的目標客戶人群。沒有地段能夠比星巴克這個招牌更能吸引潛在顧客了。尤其85度C與星巴克產(chǎn)用不同的定位：星巴克玩的是第三空間，是體驗，而85度C針對快節(jié)奏的生活方式則主打外賣戰(zhàn)略，其70%的盈利來自顧客外帶消費?；谕赓u戰(zhàn)略，85度C每家店面都較小，座位也不多，只需20平米左右，店租成本約占營業(yè)收入的25％左右，遠低于星巴克動輒二三層樓的店租。

成本低，價格就能夠產(chǎn)生優(yōu)勢。于是，低價優(yōu)質(zhì)的咖啡自然就對星巴克的客源形成了截流，完成了借力打力的客源沉淀。

3、 價值制勝

85度C的優(yōu)勢遠非價格那么簡單。盡管價格是其撬動行業(yè)老大的杠桿，但這個背后有獨特的戰(zhàn)略邏輯。

眾所周知，星巴克的主要產(chǎn)品是咖啡，咖啡是星巴克的主要價值，面包是星巴克的剩余價值。

所以，85度C做了一個顛倒，他的主要價值是面包，咖啡是它的剩余價值。其在連鎖店中注入了“烘焙產(chǎn)業(yè)”的概念，顛覆了國際咖啡產(chǎn)業(yè)“潛規(guī)則”。目前其營業(yè)總額中烘焙產(chǎn)品比重已占到一半，而臺灣星巴克還不到20%。

更為關鍵是，85度C這些面包和蛋糕的品質(zhì)絕對要優(yōu)于星巴克，價格還比星巴克便宜。以至于很多顧客是沖著面包和蛋糕來選用咖啡，與星巴克的沖著咖啡選用面包蛋糕形成反向路徑。此時，產(chǎn)生的價值就是差異化的?？Х绕旃南喈?，面包技高一籌，價格還實惠，以此創(chuàng)造最大化的顧客價值，-全球品牌網(wǎng)-于是自然出現(xiàn)了業(yè)績倍增。

正是85度C發(fā)現(xiàn)在快節(jié)奏生活狀態(tài)下，有些人不是特別看重體驗，更加重視面包和蛋糕的口味，于是他們才實施反操作，逆向定位，最終取得不錯的營銷效果。當然，這個過程中，85度C為了維持高品質(zhì)低價格，非常注重成本的控制。首先，他們有一套專門的中央廚房“計劃性生產(chǎn)”制度，公司直接將耗損率納入獎金計算系統(tǒng)，鼓勵主廚降低物料浪費。如此一來，第一線廚師儼然變身管理師，他們依據(jù)前一天的銷售數(shù)字做蛋糕，僅損耗一項，四年來臺灣地區(qū)就節(jié)約近200萬元成本。同時，85度C還導入高科技的精密生產(chǎn)步驟，做到連一抹奶油都不浪費的境界。這個有效的成本控制又進一步支撐85度C的平價奢華定位。

從85度C的策略來看，面對強敵，它沒有退縮，而是運用差異化的反向定位確立了自己的競爭優(yōu)勢，借用星巴克的客源輻射力網(wǎng)羅了自己的目標客戶，最后以獨特的差異化價值贏得了目標顧客的認同，儼然在顧客心智中創(chuàng)造差異化認知：喝咖啡到星巴克，買面包到85度C；體驗星巴克，外賣85度C；星巴克價高質(zhì)優(yōu)，85度C平價奢華。

最后的結局是，2007年，85度C在臺灣成功打敗星巴克，之后高調(diào)進軍內(nèi)地市場，僅兩年時間已開設65家直營店，2009年上半年營業(yè)收入近2億元，獲利超過4000萬元。

從85度C的案例再次證明，沒有哪個對手強大到不能夠被挑戰(zhàn)，沒有哪個對手弱小到不能去競爭。只要有策略，再弱小的企業(yè)一樣創(chuàng)新有道，制勝有法。

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