少人化實現(xiàn)高效率
　　在我們的印象中，所謂效率就是在單位時間內(nèi)，提高每個人的產(chǎn)出。產(chǎn)出越多，效率就越高。中國之所以盛產(chǎn)勞動密集型企業(yè)，一大原因就是單個人的生產(chǎn)效率太低。
　　那為什么中國企業(yè)效率那么低呢？我們歸結(jié)為設(shè)備水平、員工素質(zhì)等，但豐田最初的設(shè)備水平、員工素質(zhì)也并不比中國企業(yè)高多少，為什么豐田一步步走向高效？
　　這涉及到關(guān)于高效的定義。豐田定義的高效是從市場需求的角度出發(fā)的，比如說10個人一天生產(chǎn)100件產(chǎn)品，現(xiàn)在有一種方法提高了生產(chǎn)能力，10個人每天可以生產(chǎn)120件，但是市場需要的標準一天只要100件，所以這20個是多余的。沒有賣出去反而是浪費，因為你要庫存，你要設(shè)備，這是更大的浪費。
　　那么真正的高效是什么意思呢？豐田并不是增加生產(chǎn)能力，真正的高效應(yīng)當是仍然生產(chǎn)100件，但只需要9個人去生產(chǎn)，就是說，高效并不是要求10個員工造出120件，而是100件讓9個人去造。這樣節(jié)省下來的人如何辦呢？豐田在這里顯現(xiàn)出了它對于高效的創(chuàng)造性辦法，那就是少人化，或者叫一人工。
　　什么叫少人化？就是根據(jù)產(chǎn)量的多少來增減人工，這樣的生產(chǎn)線也叫做少人化生產(chǎn)線。這種少人化生產(chǎn)線并不是獨立存在的，通常，這種少人化生產(chǎn)線會安裝在一個“大車間”中，把少人化的專用生產(chǎn)線(島)集中起來編制成多人的生產(chǎn)線(大房間化)。
　　這樣，每條生產(chǎn)線根據(jù)市場需求的變動增減工作，而節(jié)省下來的員工可以隨時調(diào)到其他生產(chǎn)線工作。所以，在豐田，每一個在生產(chǎn)線上工作的員工都是“通才”。也就是說，員工都是多面手，都可以操作不同類型的機器。如果暫時沒有工作安排的員工要做什么？那就是接受培訓，學習新的技能，成為車間中的“通才”，可以隨時在其他生產(chǎn)線上產(chǎn)出效益。
　　重視員工智慧
　　除了生產(chǎn)管理過程，豐田還把這種傳統(tǒng)上升到商業(yè)的競爭文化層面，提出真正的浪費是對人的浪費，即對員工智慧的浪費！
　　舉一個我們在豐田加工車間看到的例子，這是車間工人對物流流程的改善圖，左圖是改善前，右圖是改善后。對比改善前的狀況，我們可以找到曾經(jīng)有哪些浪費：
　　1.使用的員工從4個減少到2個，也就是說，原來的狀況下，存在著2個人的浪費。
　　2.從流程上說，過去的工序是從1到2、2再到3、3再到4，每個工序之間都存在庫存與搬運，也就是說，原來的狀況下，存在著庫存與搬運的浪費。
　　3.過去的工序既然存在搬運與庫存，那就意味著在時間上要比改進后多了許多，也就是說，在原來的狀況下，存在著時間的浪費。
　　4.從設(shè)備占地空間看，原來的空間幾乎是改進后的一倍，也就是說，在原來的狀況下，存在著車間面積上的浪費。
　　在任何一家企業(yè)，像這樣的浪費是普遍存在的。由此我們也可以看到，消除這種浪費，可以給一家公司帶來四大利益。包括節(jié)省工人、庫存與搬運、加工時間、車間面積等。這四大項目加在一起，一年能夠為企業(yè)節(jié)省的成本或者說增加的利潤至少是原來的一倍。
　　但問題是，這樣的浪費存在于任何一家公司，但當我們每天面對這樣的流程、在員工無謂的消耗中走過，有誰覺得這不正常？
　　對存在浪費的熟視無睹，對浪費整個公司集體無意識的麻木，這才是真正的浪費。可怕的不是浪費，而是對浪費的“集體麻木”。為什么員工會集體麻木？很大程度是因為管理者不尊重員工的智慧，不懂得挖掘員工的智慧才能。
　　豐田管理中有一句話，那就是，什么是真正的浪費？豐田的回答是：“最大的浪費，是對員工智慧的浪費。”
　　看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸淫，有多少是本土文化的力量？事實上，豐田已經(jīng)成為東西方文化的一個集大成者，而這也許是我們今天的中國企業(yè)應(yīng)當學習的地方：中國西化已經(jīng)很多年了，東西方的結(jié)合才是中國企業(yè)的出路，而在這一點上，中國的管理學界才剛剛開始。

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