啤酒業(yè)的爭霸事實上已經(jīng)走過了一輪。已經(jīng)故去的彭作義先生曾在2001年與我面對面預言三大啤酒巨頭的較量應該在3~5年的時間里才能分出勝負。但或許彭先生也無法料到的是，一向被他或多或少輕視的華潤雪花啤酒居然真的坐上了啤酒業(yè)的第一把交椅。但對于這樣一個結(jié)果，華潤自己似乎并不感到驚奇。因為，早在原華潤創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理黃鐵鷹單槍匹馬開展啤酒業(yè)務的時候，華潤就做好了當啤酒業(yè)霸主的心理準備和戰(zhàn)略規(guī)劃。按照時任華潤集團副董事長兼總經(jīng)理寧高寧的說法，“我們是必須做到行業(yè)前三名的”。而當寧高寧把啤酒業(yè)務完全交給王群--一個似乎在業(yè)界名不見經(jīng)傳的人手里的時候，華潤雪花啤酒的發(fā)展就如同一位翩翩起舞的舞蹈家，在做大與做強兩個點上平衡地舞動著。

　　但這種舞蹈，在有著關鍵能力優(yōu)勢做支撐的同時，不可或缺的則還有其關鍵資源優(yōu)勢： 一個是與外資競合優(yōu)勢，另一個則是雄厚資本優(yōu)勢。前者不能不提SABMiller啤酒公司，后者不能不談到華潤的“財大氣粗”。

　　SABMiller啤酒公司是世界第二大啤酒公司，也是華潤雪花啤酒在中國市場的堅定外資合作伙伴（SABMiller占49%的股份）。SABMiller這個全球啤酒巨頭心中很清楚，華潤雪花啤酒之所以有今天的發(fā)展，關鍵的原因是背靠華潤集團這家既有雄厚資本又有深厚政府關系的大公司，同時華潤雪花啤酒的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行幾乎都是靠華潤自己培養(yǎng)的本土人才去推動的，SABMiller從一開始就沒有介入管理，只提供技術支持與市場咨詢。但這并非說明SABMiller“無所作為”；恰恰相反，SABMiller在華潤雪花啤酒實現(xiàn)既定發(fā)展戰(zhàn)略中所起的作用不可或缺，除了技術與市場咨詢等方面的資源優(yōu)勢嫁接與分享。在關鍵時候，SABMiller會毅然地扮演“先鋒”角色。比如，一個鮮為人知的事實是，在華潤雪花啤酒或并購或合資四川藍劍啤酒與武漢東西湖啤酒兩起事件上，都是由SABMiller這個華潤雪花啤酒的鐵桿伙伴去談判的，并促使合作成功。

　　誰都知道華潤缺啥都不缺錢，而這也是中國大央企的現(xiàn)實寫照。

　　作為華潤雪花啤酒的母公司華潤創(chuàng)業(yè)，是華潤的核心上市公司，同樣也不缺錢。而“兜里揣著數(shù)不勝數(shù)的錢”，在清晰戰(zhàn)略的指引下，再加上“如狼似虎”的團隊，華潤雪花啤酒能在短短的10年多時間里就趕超青島啤酒和燕京啤酒，也就成了必然。

　　郎咸平曾經(jīng)說青島啤酒是“窮人買了大房子”，可謂非常生動。青島啤酒于1993年在香港和上海上市之后，一下子圈了15億。按照資深港股專家王吉舟的說法是，在那個年代15億會沖昏任何人的頭腦，當時的青島啤酒總舵手彭作義也不例外--彭先生當時說青島啤酒最大的問題就是帆大船小，所以，他要造大船，要去全國收購酒廠。到了2001年，他們收購了40多家酒廠，合并子公司多達73家，毫不夸張地說，青島啤酒的老總也記不清楚他每一家子公司的名字，因為“孩子”太多了。這就意味著一系列問題的出現(xiàn)： 并購后設備改造跟不上，管理跟不上，管理人才調(diào)配也都跟不上，連司機都被派到外地去當經(jīng)理。這樣一來就亂套了。體現(xiàn)在財務上，青島啤酒從1996年開始就落入了并購陷阱，效益連年下滑，雖然收購其他企業(yè)后合并銷售額增加到青島大本營的300%，但是，凈利潤卻不增反降，40多家收購來的酒廠加起來的凈利潤還比不上青島大本營的老廠。這個陷阱太可怕了。2004年，青島啤酒子公司的營業(yè)及管理費用已高達1436億元人民幣，是1998年8 541萬元的168倍。而同期青島大本營老廠的營業(yè)及管理費用只是增加了1倍。收購高峰時的1999年和2000年，青島啤酒每年的贏利都少于1億元，但每年用于收購和改造被收購對象廠房的支出卻接近10億元。

　　直到從青島啤酒最基層工人做起來的金志國上任青島啤酒董事長并調(diào)整戰(zhàn)略之后，狀況才有逐漸的好轉(zhuǎn)，最近一兩年青島啤酒贏利能力大有起色，甚至可以說出現(xiàn)了顯著改觀。

　　但相比“窮人”青島啤酒，華潤雪花啤酒則顯得闊綽有余。

　　人們普遍的認知是，作為華潤嫡系的華潤創(chuàng)業(yè)，其實不是一家單純的實業(yè)企業(yè)，而更像是一家多元化的投資類企業(yè)--一家類金融控股公司。這家公司橫跨啤酒業(yè)、零售業(yè)、紡織業(yè)等多個業(yè)務領域。據(jù)粗略估算，華潤雪花啤酒至今的總投資已經(jīng)達到60億元人民幣。60億元人民幣對于中國啤酒業(yè)來說是什么概念？按照王吉舟的說法是，青島啤酒加上燕京啤酒，上市十幾年一共也就圈來這么多錢。

　　但根據(jù)我的認知，華潤雪花啤酒的投資額絕不僅僅只是這60個億。

　　不管如何，華潤雪花啤酒的資本實力無疑是其關鍵資源優(yōu)勢的核心。

　　當然，運用雄厚的資本優(yōu)勢進行并購之后的如何有效整合，則是華潤雪花啤酒的關鍵能力優(yōu)勢的體現(xiàn)。

（三）像“病毒”一樣：華潤雪花的復制戰(zhàn)略

似乎一夜之間，名不見經(jīng)傳的啤酒品牌“雪花”出現(xiàn)在了中國的大江南北。而華潤雪花啤酒公司也借此宣稱已經(jīng)成功將雪花品牌打造成了全國性品牌，并聲稱這是“雪花”品牌塑造與包裝成功的原因。

　　但事實并非如此。試想一下，有著“如狼似虎”的關鍵能力優(yōu)勢，以及雄厚資本等關鍵資源優(yōu)勢，已經(jīng)坐擁近千萬噸產(chǎn)銷量的華潤雪花啤酒不僅在全國擁有數(shù)十家工廠，而且同時擁有數(shù)不勝數(shù)的渠道通路。華潤雪花啤酒憑借超強的戰(zhàn)斗力，基本是進入哪個區(qū)域就迅速做成當?shù)氐钠【埔话?。于是，急于將某一品牌扶植成全國性品牌的?zhàn)略就自然形成，即先不管其品牌文化影響力和品牌的深度與廣度，先讓大江南北的中國人都能接觸到雪花啤酒并利用促銷等手段去誘惑消費者體驗它、消費它。

　　進而，華潤雪花啤酒接連上演了讓世人瞠目結(jié)舌的一幕幕： 讓自己掌握的當?shù)貜妱輩^(qū)域品牌消失，并讓雪花品牌取而代之！于是乎，華潤雪花啤酒所掌握的全國生產(chǎn)線開足馬力生產(chǎn)雪花啤酒，并利用自己所掌握的渠道通路強制性地鋪貨下去--要知道，啤酒的消費和渠道通路屬地性很強，一旦沒有了之前賴以消費并熟悉的啤酒品牌，消費者就不得不選擇新的啤酒品牌--也就是說，消費者被迫改變固有的品牌消費忠誠度，轉(zhuǎn)而只能選擇新的品牌。消費者與其說是作出一種選擇，其實是已經(jīng)沒有了選擇--這一切的一切只源于華潤雪花啤公司的一種關鍵營銷優(yōu)勢： 掌握網(wǎng)絡優(yōu)勢下的“病毒式強行復制”！

　　比如，在吉林省的吉林市，華丹啤酒在當?shù)丶矣鲬魰裕?ldquo;沒有華丹不成席”。但如今華丹啤酒已經(jīng)消失并塵封在歷史的記憶中，取而代之的則是雪花啤酒。這樣的例子其實還有很多。

　　

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