產(chǎn)生問(wèn)題的原因在于：IBMPC和蘋(píng)果的家用電腦在消費(fèi)者的心智中已完成了基于該領(lǐng)域“領(lǐng)導(dǎo)地位”的心智認(rèn)知“注冊(cè)”；成為該“領(lǐng)域”公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者。一些微小的，基于改進(jìn)/改善性質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)革新根本憾動(dòng)不了它們各自領(lǐng)域的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。這種填補(bǔ)企業(yè)產(chǎn)品線空白，而不是市場(chǎng)空白的策略模式很難改變市場(chǎng)格局。這也正是為什么企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)十有八九失敗的主要原因。我認(rèn)為，華為的acendd quad智能手機(jī)就處在這樣一個(gè)擋口。

在這里，需要強(qiáng)調(diào)的是：營(yíng)銷不和產(chǎn)品打交道，營(yíng)銷和感覺(jué)打交道。華為在智能手機(jī)市場(chǎng)上不管用何種形式挑戰(zhàn)趨于成熟的智能手機(jī)品類市場(chǎng)，都改變不了華為在消費(fèi)者心智中的弱勢(shì)品牌認(rèn)知。況且華為在傳統(tǒng)手機(jī)和智能手機(jī)領(lǐng)域并不具備可信度和市場(chǎng)聲譽(yù)，這是華為致命的問(wèn)題。----作者認(rèn)為，現(xiàn)在的華為只不過(guò)是又一個(gè)聯(lián)想罷了。當(dāng)年的聯(lián)想同樣可謂意氣風(fēng)發(fā)、信心滿滿、霸氣十足；以17.5億美元的價(jià)格收購(gòu)了IBM剝離的臺(tái)式電腦事業(yè)部。從此踏上了征戰(zhàn)臺(tái)式電腦市場(chǎng)、意欲“稱霸武林”的征程。聯(lián)想以為，只要掌握或者購(gòu)買IBM的核心技術(shù)，一切都將順勢(shì)而為。但是聯(lián)想忽視了消費(fèi)者心智認(rèn)知在打造品牌過(guò)程中的所起到?jīng)Q定性的作用。這是聯(lián)想致命的問(wèn)題。現(xiàn)如今的聯(lián)想與當(dāng)年的聯(lián)想相比可謂“判若兩人”。其臺(tái)式電腦、筆記本電腦呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前的是舉步維艱的弱勢(shì)品牌認(rèn)知。

認(rèn)知才是品牌的核心

“更好產(chǎn)品、更高質(zhì)量、更好技術(shù)，事實(shí)會(huì)證明一切”思維是打造品牌的一種誤區(qū)。這是一種典型的由內(nèi)而外的思維模式；這是一種典型的管理者思維模式，而非基于由外而內(nèi)的、全局性的營(yíng)銷思維模式。現(xiàn)在的華為就是這種典型管理者思維模式的翻版。

華為想用技術(shù)，想用這種大無(wú)畏、不信東風(fēng)換不回的雄心與霸氣來(lái)征服智能手機(jī)市場(chǎng)，顯然是非常不明智的。因?yàn)椋A為忽視了消費(fèi)者心智認(rèn)知要素以及華為在智能手機(jī)領(lǐng)域的市場(chǎng)聲譽(yù)和可信度因素。----就像當(dāng)年光明牛奶副總裁在波士堂接受訪談時(shí)一樣，曾經(jīng)信誓旦旦地說(shuō)要“重整河山、收復(fù)失地”。其實(shí)他根本不懂營(yíng)銷，不懂得心智認(rèn)知在打造品牌過(guò)程中的作用。這種“自以為是”的蠻勁思維在營(yíng)銷上“一無(wú)是處”。在當(dāng)時(shí)我一針見(jiàn)血地指出：消費(fèi)者的心智認(rèn)為，大草原的牛奶一定是最好的，而上海產(chǎn)的牛奶一定次于大草原的牛奶。這是消費(fèi)者的一種普遍認(rèn)知?？墒?，作為光明牛奶的副總裁居然忽視這種顯而易見(jiàn)的、普遍的消費(fèi)者認(rèn)知。他可能到現(xiàn)在還不明白，只要有大草原的牛奶擋在這里，光明牛奶就根本做不好營(yíng)銷工作，永遠(yuǎn)差人一截。因?yàn)闋I(yíng)銷不和產(chǎn)品打交道，營(yíng)銷和感覺(jué)打交道。----遺憾的是，這么一條最基本的，顯而易見(jiàn)的營(yíng)銷法則作為光明牛奶的副總裁居然一無(wú)所知。因此同樣注定了光明牛奶沒(méi)有未來(lái)。

需要提醒的是：在成熟的品類中，產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)革新只不過(guò)是支持定位、完善/豐滿品牌的一種工具而已，它屬于進(jìn)化的范疇。----就像當(dāng)年美國(guó)克萊斯勒汽車公司一樣，它們有很多的技術(shù)革新，如動(dòng)力方向盤(pán)、動(dòng)力制動(dòng)器、交流發(fā)電機(jī)、電控車窗等一系列技術(shù)創(chuàng)新，都被通用汽車公司所利用，成為通用汽車公司之“嫁衣”。就像當(dāng)年施樂(lè)發(fā)明了現(xiàn)在電腦必備的鼠標(biāo)、以太網(wǎng)、用戶圖形界面一樣，都被其他電腦制造商所利用。---產(chǎn)生問(wèn)題的原因在于：在消費(fèi)者的心智認(rèn)知中，施樂(lè)是一家復(fù)印機(jī)公司而不是一家電腦制造公司。不管施樂(lè)如何努力，都是于事無(wú)補(bǔ)的。這不是施樂(lè)做不做得到的問(wèn)題、能不能做到的問(wèn)題；而是消費(fèi)者心智如何認(rèn)知施樂(lè)的問(wèn)題以及施樂(lè)專不專業(yè)、施樂(lè)有無(wú)市場(chǎng)聲譽(yù)和可信度的問(wèn)題。----所以說(shuō)，勝與敗是認(rèn)知問(wèn)題、市場(chǎng)機(jī)會(huì)問(wèn)題、時(shí)機(jī)問(wèn)題，是懂得你勝在那里，敗在那里的問(wèn)題。心智認(rèn)知即品牌事實(shí)，認(rèn)知引導(dǎo)事實(shí)。

作者認(rèn)為：華為進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域的最佳時(shí)機(jī)應(yīng)該是在蘋(píng)果iphone推出第一款智能手機(jī)之時(shí)就應(yīng)及時(shí)地推出用其他方式命名的華為智能手機(jī)與之抗衡。并用汰舊迎新等方式進(jìn)行自我革新，以此來(lái)征服消費(fèi)者?？上У氖?，華為現(xiàn)在推出智能手機(jī)為時(shí)已晚！----華為如果真的想在智能手機(jī)領(lǐng)域有所作為，那么，華為就應(yīng)該站在蘋(píng)果iphone的對(duì)立面，或?qū)ふ姨O(píng)果iphone智能手機(jī)的固有弱點(diǎn)，并攻擊此弱點(diǎn)?？上У氖?，要尋找蘋(píng)果iphone這樣的固有弱點(diǎn)，非常的困難。----需要指出的是，華為當(dāng)前用“更快、更好、更薄”的定位訴求方式很難成就華為，因?yàn)檫@并不是智能手機(jī)決定性的固有弱點(diǎn)，很容易被人模仿。

作者認(rèn)為：既然蘋(píng)果iphone智能手機(jī)已經(jīng)成為業(yè)界霸主，同時(shí)市場(chǎng)處于飽和狀態(tài)以及品類已趨向成熟狀態(tài)。那么，華為的acendd quad智能手機(jī)就沒(méi)有必要做一些補(bǔ)充性質(zhì)的、完善性質(zhì)的、跟風(fēng)性質(zhì)的技術(shù)創(chuàng)新。而應(yīng)該像IBM、DEC、IBMPC一樣做一些開(kāi)創(chuàng)品類的事情。跟風(fēng)而制的策略模式成就不了華為。除非“領(lǐng)域”領(lǐng)導(dǎo)者自亂陣腳、主動(dòng)放棄陣地。可惜的是這樣的機(jī)會(huì)微乎其微。----同時(shí)需要提醒的是：高科技產(chǎn)品基本上屬于標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)，很少有第二品牌存在的空間。

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